Tout dirigeant honnête finit par poser la même question : jusqu’où est-ce mon rôle ? La réponse n’est ni « tout », ni « rien ». Elle se répartit en trois colonnes, et la plupart des budgets de mieux-être se trompent de colonne.
La question arrive rarement en réunion. Elle arrive après, dans le couloir, ou tard le soir quand la journée a fini de se dérouler : jusqu’où est-ce mon rôle ? Une personne de l’équipe ne dort plus. Une autre s’éteint doucement depuis trois mois. Une troisième s’irrite pour des broutilles alors que ce n’était pas son genre. Le dirigeant voit. Il ne sait pas où s’arrête sa responsabilité.
Deux réponses circulent, et elles sont toutes les deux fausses. La première : tout prendre sur soi, se rendre disponible, absorber, arbitrer chaque tension à la main. Elle épuise celui qui la tient et ne change rien à ce qui produit la tension. La seconde : renvoyer chacun à sa résilience personnelle, offrir un accès à une application de méditation et considérer le sujet traité. Elle coûte moins cher à court terme et elle est, comme nous allons le voir, la plus coûteuse des deux.
Ce qui manque, ce n’est pas de la bonne volonté. C’est une grille de répartition. La gestion du stress en entreprise se joue à trois endroits distincts, avec trois propriétaires différents, et l’essentiel des budgets se dépense au mauvais endroit.
Ce que la loi québécoise place où
Sur ce point précis, le législateur québécois est plus clair que la littérature de gestion. L’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail pose l’obligation générale de l’employeur : « prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur ». Le mot « psychique » n’est pas décoratif : il place la santé psychologique au même rang que le reste.
Mais c’est le troisième alinéa du même article qui désigne l’objet de l’obligation, et il vaut la peine d’être lu mot à mot. L’employeur doit « s’assurer que l’organisation du travail et les méthodes et techniques utilisées pour l’accomplir sont sécuritaires et ne portent pas atteinte à la santé du travailleur ». Ce n’est pas la robustesse des personnes qui est visée. C’est l’organisation du travail elle-même.
Le texte désigne l’organisation, pas la résistance des individus. LSST, art. 51, al. 3° : l’employeur doit s’assurer que l’organisation du travail et les méthodes utilisées ne portent pas atteinte à la santé du travailleur. Une démarche qui n’agit que sur la capacité des personnes à encaisser répond mal à cette phrase.
Depuis le 1er octobre 2025, cette lecture s’accompagne d’un cadre opérationnel. Les risques psychosociaux doivent être identifiés et pris en charge comme les autres risques, avec les mécanismes de prévention prévus par la CNESST : un plan d’action pour les établissements de 19 travailleurs ou moins, un programme de prévention et un comité de santé et de sécurité à partir de 20. Nous avons détaillé ce que couvre exactement cette obligation dans l’obligation de sécurité de l’employeur.
Autrement dit : la loi ne demande pas au dirigeant de guérir son équipe. Elle lui demande de répondre de la manière dont le travail est organisé. C’est une délimitation, et c’est une bonne nouvelle pour qui se croyait comptable de tout.
Trois colonnes, pas deux
L’erreur de raisonnement la plus fréquente consiste à poser le problème en deux cases : ou bien c’est moi, ou bien c’est eux. Il en faut trois, parce que trois leviers distincts existent, avec trois propriétaires différents et trois délais différents.
| Ce qui se régule par la présence | Ce qui ne se régule que par une décision | Ce qui relève du soin |
|---|---|---|
| Le climat d’une réunion tendue. Le ton d’une annonce difficile. Le fait qu’une personne ose dire qu’elle ne suit plus. La vitesse perçue de l’urgence. | La charge réelle. L’autonomie décisionnelle. La clarté des rôles. La reconnaissance inscrite dans les processus. L’équité des arbitrages. | Une détresse installée. Un trouble anxieux. Un épuisement avéré. Une situation personnelle qui déborde sur le travail. |
| Propriétaire : le dirigeant, personnellement, dans l’instant. | Propriétaire : la direction, en tant qu’instance, par arbitrage. | Propriétaire : la personne, avec un professionnel de la santé. |
| Délai : immédiat, et non durable si le reste ne bouge pas. | Délai : semaines à mois, et durable. | Délai : propre à chaque personne, hors du périmètre de l’employeur. |
Colonne 1 — ce qu’un dirigeant régule par sa seule présence
Un système nerveux lit en permanence son environnement pour y détecter des signaux de sécurité ou de danger, sans que la conscience soit consultée. Stephen Porges nomme ce processus la neuroception, et il montre que les signaux émis par les autres — intonation de la voix, expression du visage, rythme — peuvent désamorcer un état de défense chez celui qui les reçoit. Ce n’est pas de la psychologie de l’ambiance : c’est un mécanisme physiologique documenté, que nous décrivons en détail dans l’article consacré à la co-régulation.
Concrètement, cela signifie qu’un dirigeant modifie réellement l’état de son équipe avant d’avoir pris la moindre décision. Sa façon d’entrer dans une pièce, la vitesse à laquelle il enchaîne, le fait qu’il soit joignable mais pas pressé : tout cela circule. Les données de gestion vont dans le même sens. Gallup estime, sur la base de ses mesures dans des milliers d’unités d’affaires, que les gestionnaires expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement d’une unité à l’autre — ce n’est pas le manager qui fabrique 70 % de l’engagement, c’est lui qui explique l’essentiel de l’écart entre deux équipes de la même organisation.
C’est beaucoup. Ce n’est pas tout. Et surtout, cette colonne a une propriété ingérable : elle ne tient pas sur commande. On ne décide pas d’émettre des signaux de sécurité en serrant les dents. Un dirigeant qui fonctionne lui-même en vigilance continue transmet cette vigilance, quelle que soit la qualité de ses intentions. Sa présence n’est pas une posture à adopter : c’est un état, et un état se régule.
Colonne 2 — ce que seule une décision d’organisation peut changer
La CNESST nomme cinq facteurs de risques psychosociaux liés au travail : l’autonomie décisionnelle, la charge de travail, la justice organisationnelle, la reconnaissance au travail et le soutien au travail. Aucun de ces cinq ne se régle par de l’écoute. On peut écouter avec une qualité de présence remarquable une personne dont la charge est structurellement impossible : elle se sentira accompagnée, et sa charge sera identique le lendemain matin.
La charge de travail est le cas d’école, et nous lui avons consacré une analyse complète : la corriger suppose de retirer quelque chose, de décaler une échéance, d’ajouter une ressource ou d’accepter qu’un objectif tombe. Ce sont des arbitrages, ils coûtent, ils rouvrent des décisions qu’on croyait closes. C’est précisément pour cela qu’ils sont évités au profit de la colonne 1, qui ne coûte qu’un peu de temps personnel.
Un test simple permet de trancher : si le problème réapparaît à l’identique quand la personne concernée est remplacée par une autre, il n’est pas dans la personne. Il est dans le poste, dans le processus, dans la répartition. Il appartient à la colonne 2.
Colonne 3 — ce qui ne vous appartient pas
Reste ce qui relève du soin. Une détresse installée, un trouble anxieux, un épuisement profond appellent un professionnel de la santé, pas un gestionnaire. Le rôle du dirigeant s’y limite à trois gestes : rendre l’accès aux ressources connu et sans coût social, ne pas transformer l’état de santé d’une personne en sujet d’équipe, et vérifier que les colonnes 1 et 2 ne sont pas en train d’aggraver ce que la colonne 3 tente de réparer. L’angle individuel, lui, est traité ailleurs : nous l’abordons du point de vue de la personne dans anxiété au travail : réguler plutôt que raisonner.
L’erreur qui coûte le plus cher
Elle consiste à répondre à un problème de colonne 2 par une offre de colonne 3. Un service surchargé depuis dix-huit mois reçoit un atelier de gestion du stress. Une équipe privée de toute latitude reçoit un abonnement à une application de pleine conscience. Sur le papier, l’organisation a agi. Dans les faits, elle a déplacé la charge de la preuve : le problème devient celui des personnes qui n’arrivent pas à le gérer.
Ce n’est pas une intuition. William Fleming, chercheur à l’Université d’Oxford, a examiné les réponses de 46 336 travailleurs répartis dans 233 organisations britanniques, en comparant ceux qui avaient participé à des dispositifs individuels de mieux-être — formations à la résilience, pleine conscience, applications de bien-être, ateliers de gestion du stress — à ceux qui n’y avaient pas participé. Résultat publié en 2024 dans l’Industrial Relations Journal : sur l’ensemble des indicateurs de bien-être subjectif, les participants n’allaient pas mieux que les autres. L’auteur avance une interprétation sobre : ces dispositifs n’apportent pas de ressources supplémentaires en réponse aux exigences réelles du travail.
travailleurs britanniques, dans 233 organisations. Les participants aux dispositifs individuels de mieux-être au travail n’allaient pas mieux que les non-participants, sur l’ensemble des indicateurs mesurés. Source : William Fleming, Industrial Relations Journal, 2024.
Deux précisions s’imposent, parce que ce résultat se laisse facilement sur-interpréter. Il s’agit d’une étude transversale, et l’auteur signale lui-même le biais de sélection possible : les personnes qui vont le moins bien sont aussi celles qui s’inscrivent le plus volontiers. Et le constat ne dit pas que ces dispositifs sont inutiles ; il dit qu’ils ne compensent pas des conditions de travail dégradées. Un programme d’aide reste précieux pour qui en a besoin. Il n’a simplement jamais été conçu pour réparer une charge mal répartie.
C’est exactement la distinction entre les niveaux de prévention. Agir sur les causes organisationnelles relève du niveau primaire ; outiller les personnes exposées, du secondaire ; prendre en charge celles qui sont atteintes, du tertiaire. Les trois sont légitimes et complémentaires, mais ils ne sont pas interchangeables, comme nous l’expliquons dans les trois niveaux de prévention des RPS. Le problème n’est jamais qu’une organisation offre du soutien individuel. Il est qu’elle le présente comme sa politique de prévention.
Diagnostiquer avant de répartir
Avant de classer, encore faut-il savoir ce qui se passe. L’INSPQ met à disposition une grille d’identification des risques psychosociaux du travail, adossée à douze indicateurs, dont six portent sur des composantes organisationnelles : charge de travail, reconnaissance, soutien du supérieur, soutien des collègues, autonomie décisionnelle, information et communication. L’outil demande une formation pour être utilisé correctement, et c’est là son intérêt : il ne se prête pas à l’impression générale.
Un dirigeant qui a été jusque-là possède déjà l’essentiel de sa réponse. Les six composantes organisationnelles atterrissent en colonne 2 : elles se corrigent par décision, pas par disponibilité. Ce qui relève de la qualité du lien au quotidien — la façon dont le soutien est perçu, la sécurité à parler vrai — se joue en colonne 1. Et le reste ne lui appartient pas.
Trois questions pour trancher, cas par cas
- Est-ce que cela réapparaît si je change la personne ? Si oui, colonne 2. C’est le poste, pas l’individu.
- Est-ce que je peux le corriger seul, dans les trois prochaines semaines, sans arbitrage ? Si oui, colonne 1 : agissez maintenant, la présence ne se délègue pas. Si non, la question remonte à l’instance qui décide.
- Est-ce que ce que je vois dépasse le cadre du travail ? Si oui, colonne 3. Nommez le fait avec précision, rappelez les ressources, et tenez-vous-en là. Un gestionnaire qui se met à suivre l’état psychologique d’une personne l’expose davantage qu’il ne l’aide.
Une dernière remarque, qui est la plus inconfortable. Un dirigeant durablement en tension continue ne peut pas tenir la colonne 1, et il tranche mal la colonne 2 : la fatigue rétrécit l’horizon, favorise les arbitrages qui évitent le conflit et fait paraître urgente une chose qui ne l’est pas. La répartition des responsabilités est un travail de gestion. La capacité à la tenir, elle, se joue dans l’état à partir duquel il décide.
Questions fréquentes
Un dirigeant est-il légalement responsable du stress de ses équipes au Québec ?
L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer l’intégrité physique et psychique du travailleur (LSST, art. 51). Le même article précise qu’il doit s’assurer que l’organisation du travail ne porte pas atteinte à la santé. L’obligation porte donc sur les conditions et l’organisation du travail, pas sur l’état psychologique de chaque personne, qui relève du soin. La CNESST demeure l’autorité à consulter pour l’interprétation applicable à votre établissement.
Comment savoir si un problème vient de l’organisation ou de la personne ?
Posez-vous la question du remplacement : si le même problème réapparaît à l’identique avec une autre personne au même poste, il est organisationnel. Les cinq facteurs nommés par la CNESST — autonomie décisionnelle, charge de travail, justice organisationnelle, reconnaissance, soutien — sont les endroits où regarder en premier.
Les programmes de mieux-être en entreprise fonctionnent-ils ?
L’étude de William Fleming (2024, Industrial Relations Journal), menée auprès de 46 336 travailleurs dans 233 organisations britanniques, ne trouve pas de différence de bien-être entre les participants aux dispositifs individuels et les non-participants. Cela ne les rend pas inutiles pour qui en a besoin, mais montre qu’ils ne compensent pas des conditions de travail dégradées. Ils ne peuvent donc pas tenir lieu de politique de prévention.
Que peut faire un dirigeant qui n’a pas le pouvoir de changer la charge de travail ?
Deux choses. Tenir la colonne 1 avec rigueur : la qualité de sa présence modifie réellement l’état de l’équipe, même si elle ne le rend pas durable à elle seule. Et documenter la colonne 2 pour la faire remonter : une charge structurellement impossible, écrite avec des faits et des dates, devient un objet de décision plutôt qu’une plainte. Ne pas avoir le pouvoir de trancher n’empêche pas de nommer précisément ce qui doit l’être.
Quand la répartition dépend de l’état de celui qui arbitre
Ombodhi accompagne les équipes de direction du Québec avec AMPLIFY™ Exécutif, un parcours de mentorat neurosomatique qui relie les obligations RPS de la Loi 27 à la façon dont une direction régule et tranche sous pression. Ce n’est ni de la thérapie, ni du coaching, ni de la formation. Le point d’entrée est une conversation confidentielle, sans engagement, pour situer ce que votre organisation produit en colonne 2 et ce qu’elle demande à la colonne 1 de rattraper.
Sources
- LégisQuébec, Loi sur la santé et la sécurité du travail (RLRQ, chapitre S-2.1), article 51, version archivée (obligation générale de l’employeur ; alinéa 3° sur l’organisation du travail). Le site légisquebec.gouv.qc.ca était indisponible au moment de la vérification.
- CNESST, Facteurs de risques psychosociaux liés au travail (autonomie décisionnelle, charge de travail, justice organisationnelle, reconnaissance au travail, soutien au travail).
- CNESST, Mécanismes de prévention et de participation en établissement (plan d’action à 19 travailleurs ou moins ; programme de prévention et comité de santé et de sécurité à 20 et plus).
- INSPQ, Recueil de fiches portant sur les indicateurs de la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail (douze indicateurs, dont six composantes organisationnelles).
- INSPQ, Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : résultats de l’Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015, France Tissot, Nathalie Jauvin, Michel Vézina, 2022.
- Fleming WJ, Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom, Industrial Relations Journal, 2024 (46 336 travailleurs, 233 organisations ; DOI 10.1111/irj.12418).
- Beck R, Harter J, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, Gallup Business Journal, 21 avril 2015 (variance des scores d’engagement entre unités d’affaires).
- Porges SW, Polyvagal Theory: A Science of Safety, Frontiers in Integrative Neuroscience, 2022 (neuroception ; signaux de sécurité émis par autrui et régulation de l’état autonome).
Cet article informe sur la répartition des responsabilités en matière de risques psychosociaux au Québec et ne constitue pas un avis juridique : les obligations applicables à votre organisation dépendent de votre situation, et la CNESST ou un conseiller juridique demeurent les références. Ombodhi propose une démarche de mieux-être et de leadership incarné ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé.