Une réunion peut se durcir sans qu’un mot dur ait été prononcé. Ce n’est pas de la magie de groupe, et ce n’est pas non plus une intuition managériale : c’est un phénomène que la neurophysiologie appelle la co-régulation. Voici ce que la recherche a réellement mesuré, ce qu’elle ne prouve pas, et pourquoi le cadre réglementaire québécois s’y intéresse déjà sans le nommer ainsi.
Il y a une expérience que presque tous les dirigeants que j’accompagne me décrivent, souvent avec un peu de gêne, comme si c’était une faiblesse à confesser. Ils arrivent en réunion tendus, décidés à ne rien laisser paraître. Ils sont polis, structurés, ils tiennent leur ordre du jour. Et pourtant, à la fin, quelque chose s’est contracté dans la salle. Les questions se sont raréfiées. Les désaccords ne sont pas sortis. Quelqu’un a dit « c’est bon pour moi » alors que ce n’était visiblement pas bon.
Ce qui vient de se produire porte un nom. La co-régulation désigne le fait que deux systèmes nerveux en présence l’un de l’autre ne fonctionnent pas indépendamment : ils se couplent. L’état de l’un devient une donnée d’entrée pour l’autre. Appliqué à une organisation, cela signifie qu’un dirigeant ne transmet pas seulement des décisions et des directives. Il transmet un état, en continu, et bien avant d’ouvrir la bouche.
Ce que la co-régulation désigne exactement
Une définition opérationnelle, venue des relations proches
Le terme circule beaucoup et perd de sa précision à mesure qu’il circule. La définition la plus rigoureuse a été proposée par Emily Butler et Ashley Randall dans Emotion Review en 2013 : la co-régulation est un couplage bidirectionnel de canaux émotionnels oscillants entre deux partenaires, qui contribue à la stabilité émotionnelle des deux. Trois éléments de cette phrase méritent qu’on s’y arrête.
Bidirectionnel : il ne s’agit pas d’une personne forte qui apaise une personne fragile. Les deux systèmes s’influencent. Oscillant : la co-régulation n’est pas un état plat, c’est un mouvement d’activation et d’apaisement qui se répond. Stabilité des deux : le résultat n’est pas que l’un se calme au prix de l’autre, mais que le lien gagne en stabilité. Butler et Randall proposaient d’ailleurs cette définition précisément parce que la littérature utilisait le mot de façon confuse. Le reproche vaut encore aujourd’hui, et il vaut particulièrement pour l’usage managérial du terme.
Point d’honnêteté important : ces travaux portent sur les relations proches, couples et dyades, pas sur des comités de direction. Transposer au milieu de travail est raisonnable, mais c’est une transposition, pas une démonstration.
Ce que ce n’est pas
La co-régulation n’est pas de l’empathie, qui est une capacité à se représenter l’état d’autrui. Elle n’est pas non plus « une bonne ambiance », qui est un résultat et non un mécanisme. Et elle ne se confond pas avec la contagion émotionnelle, même si les deux se recouvrent partiellement : la contagion décrit un transfert d’humeur dans un sens, la co-régulation décrit un couplage qui stabilise. On peut très bien contaminer une équipe sans jamais la réguler.
Par quel canal l’état d’un dirigeant circule
La neuroception : votre équipe évalue avant de comprendre
Le mécanisme le plus documenté vient des travaux de Stephen Porges. Dans Polyvagal Theory: A Science of Safety (2022), il rappelle que le système nerveux dispose d’un processus d’évaluation permanent, distinct de la perception consciente, qu’il nomme neuroception : une lecture continue de l’environnement et des signaux internes pour déterminer ce qui est sécuritaire, dangereux ou menaçant. Cette lecture ne passe pas par le raisonnement. Elle est plus rapide que lui.
Porges décrit ensuite le système d’engagement social, qui envoie à autrui des signaux de sécurité par l’intonation de la voix et les expressions du visage, et qui a pour effet de moduler à la baisse l’état autonome de la personne qui les reçoit. C’est le point technique qui nous intéresse ici : il ne s’agit pas d’une métaphore relationnelle, mais d’une voie physiologique par laquelle l’état de l’un modifie l’état de l’autre. Pour approfondir ce cadre et ses zones grises, voir notre article sur la théorie polyvagale et les trois états du système nerveux.
Ce qui passe réellement dans une salle de réunion
Concrètement, ce que capte une équipe n’est pas le contenu du message. C’est le débit de la parole, la hauteur et la platitude de la voix, la mobilité du visage, le rythme respiratoire, la vitesse à laquelle un regard se détourne, la manière dont un silence est occupé ou pas. Un dirigeant en tension chronique produit une prosodie plus plate et une expressivité faciale réduite. Ces signaux sont interprétés par la neuroception des autres comme un avertissement, indépendamment de ce que le dirigeant croit communiquer.
C’est pourquoi le « je vais bien, on continue » ne fonctionne jamais. Le contenu dit une chose, le canal en dit une autre, et le système nerveux d’une équipe croit toujours le canal. Le corps parle avant les mots.
Ce que la recherche en organisation a réellement mesuré
L’humeur d’un leader change la coordination du groupe
L’étude la plus citée sur le sujet est celle de Thomas Sy, Stéphane Côté et Richard Saavedra, publiée dans le Journal of Applied Psychology en 2005. L’équipe de recherche a manipulé l’humeur de leaders de petits groupes, puis mesuré l’effet sur les membres et sur le fonctionnement du groupe. Résultat : lorsque les leaders étaient d’humeur positive plutôt que négative, les membres éprouvaient une humeur plus positive et moins négative, et la tonalité affective du groupe suivait.
Le résultat le plus intéressant est ailleurs, et il est rarement cité. Les groupes dont le leader était d’humeur positive ont montré davantage de coordination tout en dépensant moins d’effort. Autrement dit, l’état du leader ne déplace pas seulement le climat, il déplace le coût de fonctionnement de l’équipe. La même tâche devient plus chère à accomplir.
C’est ce que Sy, Côté et Saavedra ont observé chez les groupes dont le leader était d’humeur positive, comparés à ceux dont le leader était d’humeur négative (Journal of Applied Psychology, 2005). L’état du dirigeant se paie en énergie collective, pas seulement en climat.
Le gestionnaire, variable la plus lourde du système
Deux autres données situent le poids de ce phénomène à l’échelle d’une organisation. Gallup estime que les gestionnaires expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement entre unités d’affaires, un chiffre issu de son rapport State of the American Manager. Et une enquête mondiale du Workforce Institute de UKG, menée en 2023 auprès de 3 400 personnes dans dix pays, rapporte que 69 % des travailleurs estiment que leur gestionnaire a un impact sur leur santé mentale, à égalité avec le conjoint ou la conjointe, et devant le médecin (51 %) ou le psychothérapeute (41 %).
Ces deux chiffres ne démontrent pas le mécanisme physiologique. Ils mesurent une association, pas une chaîne causale, et ils reposent sur des scores déclarés. Mais ils disent quelque chose de solide : la variable « qui dirige » pèse davantage que la plupart des variables sur lesquelles les organisations investissent.
Au Québec, la co-régulation est déjà dans le cadre de prévention
Le mot n’apparaît nulle part dans la réglementation. La chose, elle, y est. La CNESST reconnaît le soutien au travail parmi les facteurs de risques psychosociaux, et le définit comme l’esprit d’équipe, la cohésion de groupe et la collaboration de la part des collègues et des gestionnaires. Un faible soutien des collègues et des gestionnaires est identifié comme un facteur de risque dont l’employeur doit tenir compte dans son programme de prévention ou dans son plan d’action.
Le détail qui compte est dans le découpage retenu par la CNESST. Le soutien des gestionnaires y est décrit selon trois registres : opérationnel (faciliter la réalisation d’une tâche, fournir des outils, allouer du temps), informationnel (clarifier les rôles et responsabilités, communiquer les attentes) et émotionnel (faire preuve d’écoute lorsque les membres du personnel vivent des difficultés, témoigner des marques de respect). Les deux premiers registres relèvent de l’organisation du travail. Le troisième relève de la disponibilité intérieure du gestionnaire au moment précis où il est sollicité. On ne délègue pas cette capacité à une procédure.
C’est la proportion et le nombre de personnes en emploi au Québec qui présentent un niveau élevé de détresse psychologique liée au travail, selon l’Institut national de santé publique du Québec, à partir de l’Enquête québécoise sur la santé de la population (EQSP) 2014-2015. Les travailleurs exposés à un cumul de trois risques psychosociaux ou plus ont une probabilité sept fois plus élevée d’être touchés.
Ce chiffre change de sens quand on le relit à la lumière de la co-régulation. Le soutien, la reconnaissance et la justice organisationnelle ne sont pas seulement des politiques : ce sont des choses qui se donnent, ou non, dans des interactions courtes, sous pression, par une personne dont l’état détermine largement ce qu’elle est capable d’offrir à ce moment-là. Un gestionnaire épuisé ne décide pas de mal reconnaître le travail de son équipe. Il n’a simplement plus la marge pour le faire. Nous avons développé ce point dans notre article sur la reconnaissance comme facteur de risque psychosocial, et le cadre légal complet est détaillé dans Loi 27 : ce que tout dirigeant doit savoir sur les RPS.
Le sens inverse, que l’on oublie systématiquement
Puisque le couplage est bidirectionnel, il fonctionne aussi de bas en haut. Une équipe durablement en tension renvoie au dirigeant des signaux qui entretiennent sa propre vigilance. Les silences deviennent illisibles, les visages se ferment, les échanges perdent leur spontanéité. Le dirigeant lit ces signaux comme une menace diffuse, et son système nerveux s’ajuste en conséquence.
C’est ainsi que s’installe une boucle qu’aucun des deux camps n’a choisie. Le dirigeant durcit son cadrage parce qu’il perçoit du retrait ; l’équipe se retire davantage parce qu’elle perçoit du durcissement. Chacun réagit à un signal réel, chacun a de bonnes raisons, et le système entier glisse. Personne n’est de mauvaise foi. Personne n’a le levier tout seul.
C’est aussi ce qui rend la question inconfortable pour une direction. La co-régulation ne permet pas de désigner un coupable, et elle ne dédouane personne non plus. Elle déplace simplement la question : au lieu de demander qui a mal agi, elle demande quel état la structure produit chez ceux qui l’habitent.
Ce qu’un dirigeant peut faire, concrètement
La conséquence pratique de tout ce qui précède est contre-intuitive pour la plupart des dirigeants : le levier le plus rentable n’est pas de mieux communiquer, c’est d’arriver dans un autre état. Communiquer mieux depuis un état de survie revient à soigner la formulation d’un message que personne ne lit.
- Traiter les vingt minutes qui précèdent une réunion sensible comme faisant partie de la réunion. Enchaîner sept rencontres sans transition garantit que la septième héritera de l’état accumulé dans les six précédentes.
- Ralentir le débit avant de ralentir le contenu. La vitesse de parole est l’un des signaux les plus lus. Un rythme posé fait davantage pour la sécurité perçue d’une équipe que trois diapositives de réassurance.
- Nommer son état plutôt que de le masquer. Dire « je suis sous tension aujourd’hui, ce n’est pas dirigé contre vous » ne fragilise pas une autorité. Cela évite que l’équipe attribue la tension à une cause imaginaire, ce qu’elle fera nécessairement en l’absence d’explication.
- Vérifier ce qui est réellement reçu. Demander en fin de rencontre ce que les personnes présentes ont compris de votre position, puis écouter l’écart. Cet écart est la mesure la plus directe de votre signal.
- Protéger sa propre récupération comme une décision de gestion. Un dirigeant sans réserve nerveuse devient un facteur de risque psychosocial pour son organisation, quelle que soit la qualité de ses intentions.
Rien de tout cela ne relève de la technique de communication. Ce sont des conditions d’état. Et un état ne se change pas par la volonté : il se travaille par la répétition, jusqu’à devenir un circuit stable. Pour les repères physiologiques de cette régulation, voir le nerf vague, son rôle et ses signaux, et pour la question de la présence en situation d’autorité, leadership authentique et présence.
« Vous n’avez pas besoin d’être plus fort. Vous avez besoin d’être régulé. » — Alexandra Pouget
Les limites de cette lecture
Il faut dire clairement ce que cet article ne prétend pas. La co-régulation n’explique pas tout ce qui va mal dans une organisation. Une charge de travail structurellement intenable, une iniquité salariale, un poste mal défini ou une situation de harcèlement ne se règlent pas par la qualité de présence d’un dirigeant, et il serait indécent de le laisser croire. Ces situations relèvent de corrections organisationnelles, et parfois de recours formels.
Par ailleurs, l’essentiel des données physiologiques sur la co-régulation provient de dyades observées en laboratoire ou de relations proches, pas de comités de direction suivis dans la durée. La transposition au monde du travail est cohérente, elle n’est pas établie avec la même robustesse. Nous préférons le dire plutôt que de vendre une certitude que la littérature ne donne pas.
Quand l’état de la direction devient un enjeu d’organisation
Ombodhi accompagne les dirigeants et les équipes de direction du Québec par le mentorat neurosomatique : travailler l’état qui précède la décision, plutôt que les comportements qui en découlent. Ce n’est ni du coaching, ni de la thérapie, ni de la formation. Le point d’entrée est une conversation exploratoire, sans engagement, pour situer ce que votre organisation produit comme signal.
Questions fréquentes
Qu’est-ce que la co-régulation, en une phrase ?
C’est le couplage bidirectionnel entre les états émotionnels et physiologiques de deux personnes en présence, qui contribue à la stabilité des deux. Appliquée au travail, elle explique pourquoi une équipe capte l’état de son dirigeant avant même de traiter le contenu de ses messages.
Une équipe attrape-t-elle vraiment l’état de son leader, ou est-ce une image ?
Les deux mécanismes existent et se distinguent. La contagion de l’humeur du leader est documentée en organisation : Sy, Côté et Saavedra ont observé en 2005 que les groupes dirigés par un leader d’humeur positive présentaient une tonalité affective plus positive, davantage de coordination et une dépense d’effort moindre. Le couplage physiologique proprement dit, lui, est surtout mesuré dans des dyades et des relations proches, pas encore dans des comités de direction suivis dans la durée.
Un dirigeant peut-il masquer son état devant son équipe ?
Difficilement, parce que ce qui est lu passe par des canaux peu contrôlables volontairement : intonation, mobilité du visage, débit de parole, rythme respiratoire. Selon Stephen Porges, la neuroception évalue en permanence ces signaux, en amont de la perception consciente. Nommer son état est en général plus efficace que de le dissimuler, car cela évite que l’équipe lui attribue une cause erronée.
La co-régulation est-elle une notion reconnue par la CNESST ?
Le terme n’est pas employé dans la réglementation québécoise. En revanche, la CNESST reconnaît le soutien au travail comme facteur de risque psychosocial, et inclut explicitement dans le soutien des gestionnaires une dimension émotionnelle : faire preuve d’écoute lorsque les membres du personnel vivent des difficultés, témoigner des marques de respect. C’est cette capacité relationnelle qui dépend directement de l’état du gestionnaire.
Réguler l’état des dirigeants suffit-il à prévenir les risques psychosociaux ?
Non, et le prétendre serait trompeur. Une surcharge structurelle, une iniquité, un rôle mal défini ou une situation de harcèlement exigent des corrections organisationnelles et, le cas échéant, des recours formels. La régulation de la direction agit sur le soutien, la reconnaissance et la justice perçue au quotidien ; elle ne remplace ni le programme de prévention ni le plan d’action exigés par le cadre québécois.
Sources
- Butler, E. A. et Randall, A. K., « Emotional Coregulation in Close Relationships », Emotion Review, vol. 5, no 2, 2013, p. 202-210 (définition opérationnelle de la co-régulation comme couplage bidirectionnel contribuant à la stabilité des deux partenaires).
- Porges, S. W., « Polyvagal Theory: A Science of Safety », Frontiers in Integrative Neuroscience, 2022 (neuroception et système d’engagement social).
- Sy, T., Côté, S. et Saavedra, R., « The contagious leader: impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes », Journal of Applied Psychology, vol. 90, no 2, 2005, p. 295-305 (coordination accrue et effort moindre sous un leader d’humeur positive).
- Gallup, « Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement », 21 avril 2015, d’après le rapport State of the American Manager.
- The Workforce Institute at UKG, « The Impact of Work on Mental Health », 2023 (enquête auprès de 3 400 personnes dans dix pays : 69 % pour le gestionnaire, 69 % pour le conjoint ou la conjointe, 51 % pour le médecin, 41 % pour le psychothérapeute).
- CNESST, Facteurs de risques psychosociaux liés au travail (autonomie décisionnelle, charge de travail, justice organisationnelle, reconnaissance, soutien au travail).
- CNESST, Soutien au travail (soutien opérationnel, informationnel et émotionnel des gestionnaires ; obligation d’en tenir compte dans le programme de prévention ou le plan d’action).
- Tissot, F., Jauvin, N. et Vézina, M., Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : résultats de l’Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015, Institut national de santé publique du Québec, 2022 (17 %, plus de 650 000 personnes, probabilité sept fois plus élevée en cas de cumul de trois RPS ou plus).
Cet article a une visée informative et s’appuie sur des sources nommées et datées. Il ne constitue ni un avis juridique sur vos obligations de prévention, ni un avis médical ou psychologique. Ombodhi propose une démarche de mieux-être et de leadership : il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé. En cas de difficulté persistante, consultez un professionnel de la santé.