Leadership incarné · Management humain
L’expression « leadership féminin » promet une différence de style : plus d’écoute, plus de collaboration, plus d’intelligence relationnelle. C’est une promesse flatteuse, et c’est en grande partie une erreur de description. Ce que quarante ans de recherche mesurent réellement n’est pas une autre manière de diriger. C’est une autre quantité de travail intérieur à fournir pour diriger de la même manière.
La distinction change la nature du problème, donc celle de la réponse. Si la différence est un style, la conclusion logique consiste à le valoriser. Si c’est une charge, valoriser le style ne fait qu’ajouter une attente de plus à celles qui la portent déjà. Ce texte suit la seconde piste, celle que la donnée soutient, jusqu’où elle mène : dans le système nerveux de celles qui décident.
Ce que la recherche mesure vraiment
Le point le mieux établi de ce champ ne porte pas sur les femmes qui dirigent. Il porte sur l’image que nous nous faisons d’un dirigeant. En 2011, Anne Koenig, Alice Eagly, Abigail Mitchell et Tiina Ristikari ont réuni dans le Psychological Bulletin trois traditions de recherche distinctes, chacune conçue indépendamment des deux autres pour tester la même intuition : le stéréotype du chef est-il culturellement masculin1 ?
Les trois convergent. Dans le paradigme dit « think manager, think male », ouvert par Virginia Schein en 1973, quarante études comparent la ressemblance entre le stéréotype du dirigeant et celui de chaque sexe : la corrélation intraclasse s’établit à 0,25 pour la similitude femmes-dirigeants, contre 0,62 pour la similitude hommes-dirigeants1. Le deuxième paradigme oppose agentivité et communalité dans le rôle de direction et penche nettement du côté de l’agentivité, avec un g de 1,551. Le troisième arrive au même point par un chemin encore différent.
corrélations intraclasses entre le stéréotype du dirigeant et celui des femmes, puis des hommes, dans 40 études. Source : Koenig, Eagly, Mitchell et Ristikari, 2011.1
La même analyse apporte une nuance que l’on cite rarement : cette construction masculine du leadership décroît avec le temps, et elle est plus marquée chez les participants masculins que chez les participantes1. Le stéréotype bouge. Il n’a simplement pas fini de bouger.
Le mécanisme, et pourquoi il coûte
Neuf ans plus tôt, Alice Eagly et Steven Karau avaient posé dans Psychological Review le cadre qui explique ce que produit cet écart. Leur théorie de la congruité des rôles décrit une incongruité perçue entre le rôle de genre féminin et le rôle de dirigeant, et en tire deux formes distinctes de préjugé : percevoir les femmes moins favorablement que les hommes comme occupantes potentielles d’un rôle de direction, et évaluer moins favorablement un comportement conforme aux prescriptions du rôle de dirigeant lorsqu’il est le fait d’une femme2.
La seconde forme est la plus intéressante pour qui s’intéresse à l’état intérieur. Elle décrit une situation sans issue comportementale simple. Diriger avec fermeté est conforme au rôle de dirigeante et non conforme au rôle de genre. Diriger avec chaleur est conforme au rôle de genre et se lit comme un manque d’autorité. Aucune des deux options n’est gratuite, et le choix se rejoue à chaque réunion, à chaque arbitrage, à chaque désaccord public.
C’est là que naît le coût réel, et il n’a rien d’un coût de style. C’est un coût d’auto-surveillance : la nécessité de calculer en continu l’effet produit, de corriger le registre, d’anticiper la lecture qui sera faite d’une phrase avant même de la prononcer. Ce travail n’apparaît dans aucun organigramme. Il apparaît dans le corps.
Une charge, pas un style
À cette charge d’auto-surveillance s’en ajoutent deux autres, celles-là mesurables en heures.
La première est interne à l’organisation. En 2017, Linda Babcock, Maria Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart publient dans l’American Economic Review une série d’expériences sur les tâches à faible promouvabilité, nécessaires au collectif mais sans effet sur l’avancement : rédiger le compte rendu, siéger au comité, accueillir la nouvelle recrue. Leur résultat tient en une phrase : les femmes, davantage que les hommes, se portent volontaires, se voient demander de se porter volontaires, et acceptent3. Les trois mécanismes se cumulent, et la croyance que les femmes acceptent plus volontiers ces tâches en est un moteur important. La conséquence est directe : occupant des positions moins promouvables, les femmes progressent plus lentement dans les organisations3.
La seconde charge est externe, et le Québec la documente chez lui. Selon l’Enquête sur l’emploi du temps de 2022 de l’Institut de la statistique du Québec, les femmes de 15 ans et plus consacrent en moyenne 3,4 heures par jour au travail non rémunéré, contre 2,4 heures pour les hommes4. L’écart se retrouve dans le détail : 2,3 heures contre 1,8 pour les tâches domestiques, 0,6 heure contre 0,3 pour les soins aux enfants du ménage4.
temps quotidien moyen de travail non rémunéré, femmes et hommes de 15 ans et plus, Québec. Source : Institut de la statistique du Québec, 2022.4
Une heure par jour, sept heures par semaine, prélevées sur la même réserve que celle qui sert à absorber une réunion difficile ou une décision à rendre sans information complète. Une dirigeante ne dirige pas depuis un état neutre : elle dirige depuis ce qui reste. C’est aussi le sujet de la charge mentale, dont la part la plus coûteuse n’est jamais l’exécution des tâches mais leur planification permanente.
Où cette charge atterrit
L’Institut national de santé publique du Québec a analysé l’Enquête québécoise sur la santé de la population de 2014-2015 pour établir les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail. On estime que plus de 650 000 personnes en emploi présentent un niveau élevé de détresse psychologique liée à leur travail, soit environ 17 %5.
La répartition, elle, n’est pas symétrique. Les travailleuses sont plus touchées que leurs homologues masculins : 19 % contre 15 %5. En nombres, l’INSPQ estime cette population à environ 348 600 travailleuses et 325 400 travailleurs5.
part des travailleuses et des travailleurs en détresse psychologique élevée liée au travail. Source : INSPQ, EQSP 2014-2015.5
Un second chiffre de la même enquête va dans le sens inverse de l’intuition. Parmi les personnes en détresse psychologique élevée, 58 % des travailleuses et 65 % des travailleurs en attribuent les symptômes à leur travail5. Les femmes sont donc plus nombreuses à être en détresse liée au travail, et proportionnellement moins nombreuses à faire ce lien. Une charge qui n’est pas rapportée à sa source n’est pas traitée à sa source : elle est vécue comme une insuffisance personnelle.
Le cadre réglementaire québécois nomme précisément les leviers concernés. La CNESST retient cinq facteurs de risques psychosociaux liés au travail : la charge de travail, l’autonomie décisionnelle, la reconnaissance au travail, le soutien au travail et la justice organisationnelle6. Aucun de ces cinq facteurs n’est genré dans son intitulé ; tous peuvent l’être dans leur distribution réelle, et c’est ce qu’une démarche d’identification des risques psychosociaux a pour fonction de faire apparaître.
Ce que dit la physiologie, et ce qu’elle ne dit pas
Il existe une tentation, à ce stade, de conclure que les femmes seraient physiologiquement mieux équipées pour la régulation. La donnée ne permet pas ce raccourci, et il vaut la peine de voir pourquoi.
La synthèse de référence est celle de Julian Koenig et Julian F. Thayer, publiée en 2016 dans Neuroscience and Biobehavioral Reviews : 172 études, 63 612 participants dont 31 970 femmes, 1 154 tailles d’effet sur 50 mesures de variabilité de la fréquence cardiaque7. Le résultat est composite. Les femmes présentent une fréquence cardiaque moyenne plus élevée et un écart-type des intervalles RR plus faible, deux indicateurs qu’on lit d’ordinaire dans le sens d’une moindre variabilité ; mais la répartition spectrale montre plus de haute fréquence et moins de basse fréquence7. Les auteurs le résument ainsi : malgré une fréquence cardiaque moyenne supérieure, les femmes montrent une activité vagale plus élevée telle qu’indexée par la puissance de haute fréquence7.
L’erreur symétrique
Le raccourci inverse est tout aussi répandu, et lui aussi démenti. On tient souvent pour acquis que les femmes s’épuisent davantage au travail. La méta-analyse de Radostina Purvanova et John Muros, parue en 2010 dans le Journal of Vocational Behavior, a rassemblé 409 tailles d’effet issues de 183 études pour trancher la question8. Le résultat conteste cette croyance et lui substitue une image plus fine : les femmes sont légèrement plus épuisées émotionnellement que les hommes, avec un effet de 0,10, tandis que les hommes sont un peu plus dépersonnalisés, avec un effet de -0,198.
Deux dimensions distinctes du même effondrement, deux façons de tenir trop longtemps. L’épuisement émotionnel est la réserve qui se vide ; la dépersonnalisation est la mise à distance cynique de ceux dont on a la charge. La première se voit, se dit parfois, se traite. La seconde passe pour du professionnalisme et se traite rarement. C’est du reste ce que décrit L’homme qui respirait sous l’eau du côté masculin de cette ligne de faille : « Les hommes brillants, loyaux, performants… s’éteignent dans un silence parfait. » Le silence n’a pas de genre. Sa forme, elle, en a une.
Autorité régulée, autorité de survie
Ce qui précède mène à une conclusion inconfortable. Le conseil le plus fréquemment adressé aux dirigeantes consiste à en faire davantage : plus d’assurance, plus de présence, plus d’affirmation. Autrement dit, absorber l’incongruité de rôle par un supplément d’effort volontaire.
C’est une demande adressée au mauvais étage. Tenir une posture que l’état intérieur ne soutient pas mobilise le système d’alerte, pas les ressources de la présence. On obtient une autorité qui fonctionne un temps, et qui coûte : une autorité de survie. Elle exige de l’énergie pour être maintenue, et se fissure exactement au moment où elle serait le plus utile, en situation de conflit ou d’incertitude.
L’autorité régulée obéit à une autre logique. Elle ne cherche pas à produire un signal ; elle en émet un parce que l’état est stable. C’est la thèse de fond des travaux sur la sécurité perçue : selon Stephen Porges, la théorie polyvagale identifie des circuits neuronaux qui régulent à la baisse les réactions de menace et neutralisent fonctionnellement les stratégies défensives, par des circuits qui transmettent des indices de sécurité9. Autrement dit, une équipe ne décode pas d’abord un discours. Elle décode un état, et elle le fait avant les mots. C’est le principe de la théorie polyvagale appliquée au fait de diriger.
Vous n’avez pas besoin d’être plus fort. Vous avez besoin d’être régulé. — Alexandra Pouget
Cette phrase a été écrite pour des hommes épuisés d’avoir bien fait. Elle se transpose sans rien perdre : la réponse à une charge de régulation supplémentaire n’est pas une exigence de force supplémentaire. C’est de la régulation. Non pas pour mieux tenir la posture, mais pour cesser d’avoir à la tenir.
Ce qu’une direction peut en faire
Ce sujet est trop souvent renvoyé à la sensibilisation, là où il relève d’une démarche de prévention documentée. Les quatre leviers ci-dessous se rattachent chacun à un facteur nommé par la CNESST et s’examinent avec des données que la plupart des organisations détiennent déjà.
| Facteur CNESST | Ce qu’on regarde | Donnée déjà disponible |
|---|---|---|
| Charge de travail | Répartition des tâches sans effet sur l’avancement : comptes rendus, comités, accueil, organisation interne. | Composition des comités, registres de mandats internes des trois dernières années. |
| Reconnaissance au travail | Écart entre le travail visible et le travail attribué, à contribution comparable. | Historique des promotions, attribution des dossiers exposés, notes d’évaluation. |
| Justice organisationnelle | Cohérence des critères d’évaluation quand le même comportement est adopté par des personnes différentes. | Grilles d’évaluation, motifs consignés des décisions d’avancement. |
| Soutien au travail | Disponibilité réelle du niveau hiérarchique supérieur, au-delà de la disponibilité annoncée. | Agendas, fréquence effective des rencontres individuelles, entretiens de départ. |
Aucun de ces quatre points ne demande de programme dédié. Ils demandent d’ouvrir des données existantes en les croisant avec une question qu’on ne leur pose pas d’habitude. C’est précisément l’exercice qu’appelle un programme de prévention des risques psychosociaux au Québec, et la lecture par sous-groupes y est un réflexe d’analyse ordinaire, pas une revendication.
Les limites de ce texte
Trois précisions, pour que ce qui précède ne serve pas à autre chose que ce qu’il dit.
D’abord, les données de l’INSPQ portent sur l’ensemble des personnes en emploi au Québec, et non sur les seules dirigeantes : elles décrivent un contexte de travail, elles ne mesurent pas directement l’expérience des femmes en position de direction, pour laquelle il n’existe pas d’équivalent québécois de cette ampleur. Ensuite, les résultats sur les stéréotypes et la congruité des rôles sont des moyennes issues de méta-analyses : ils décrivent des tendances de population et ne prédisent rien d’un parcours individuel, ni du fonctionnement d’une équipe donnée. Enfin, ce texte parle de charge et de régulation ; il ne parle ni de compétence, ni de mérite, et il ne suggère à aucun moment qu’une dirigeante aurait besoin d’être accompagnée là où un dirigeant n’en aurait pas besoin.
Questions fréquentes
Le leadership féminin existe-t-il vraiment comme style de direction ?
La recherche établit surtout que le stéréotype du dirigeant est culturellement masculin, ce que confirment trois paradigmes indépendants réunis par Anne Koenig et ses collègues en 2011. L’écart le mieux documenté ne porte donc pas sur la façon dont les femmes dirigent, mais sur la façon dont un même comportement est perçu selon qui l’adopte : c’est la théorie de la congruité des rôles d’Eagly et Karau, 2002.
Pourquoi parler de régulation du système nerveux à propos de leadership féminin ?
Parce que l’incongruité de rôle produit un travail d’auto-surveillance continu, auquel s’ajoutent une part plus élevée de tâches sans effet sur l’avancement et environ une heure de plus par jour de travail non rémunéré au Québec. Ces charges ne se règlent pas au niveau des intentions : elles se paient en ressources d’adaptation. C’est ce que reflète l’écart de détresse psychologique liée au travail, 19 % contre 15 %.
Les femmes s’épuisent-elles davantage au travail que les hommes ?
Pas au sens où on l’entend généralement. La méta-analyse de Purvanova et Muros, sur 183 études, montre que les femmes sont légèrement plus épuisées émotionnellement, tandis que les hommes sont un peu plus dépersonnalisés : deux dimensions distinctes de l’épuisement professionnel, et non un écart global d’intensité. La forme diffère davantage que le volume.
Est-ce un sujet de conformité pour une organisation québécoise ?
La question relève des facteurs de risques psychosociaux que la CNESST demande d’identifier et de corriger : charge de travail, autonomie décisionnelle, reconnaissance, soutien et justice organisationnelle. L’obligation ne porte pas sur un dispositif d’égalité particulier, mais sur les risques réellement présents dans l’établissement, ce qui suppose de regarder comment ces cinq facteurs se distribuent entre les équipes.
Pour aller plus loin
- Santé psychologique des dirigeants : le signal que reçoit l’organisation
- Qualité de vie au travail : au-delà des mesures visibles
Sources
- Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A. et Ristikari, T. « Are Leader Stereotypes Masculine? A Meta-Analysis of Three Research Paradigms », Psychological Bulletin, 2011, vol. 137, n° 4, p. 616-642 (corrélations intraclasses 0,25 et 0,62, 40 études ; g = 1,55). Consulter (PDF)
- Eagly, A. H. et Karau, S. J. « Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders », Psychological Review, 2002, vol. 109, n° 3, p. 573-598 (les deux formes de préjugé issues de l’incongruité de rôle). Consulter (PDF)
- Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L. et Weingart, L. « Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability », American Economic Review, 2017, vol. 107, n° 3, p. 714-747 (volontariat, sollicitation et acceptation plus élevés chez les femmes ; progression plus lente). Consulter
- Institut de la statistique du Québec. « Emploi du temps », Enquête sur l’emploi du temps, 2022, population de 15 ans et plus (travail non rémunéré 3,4 h/jour contre 2,4 h ; tâches domestiques 2,3 h contre 1,8 h ; soins aux enfants 0,6 h contre 0,3 h). Consulter
- INSPQ. « Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : résultats de l’Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015 », publication n° 3246 (650 000 personnes en emploi, environ 17 % ; 19 % des travailleuses contre 15 % des travailleurs ; 348 600 et 325 400 ; 58 % et 65 % attribuent leurs symptômes au travail). Consulter
- CNESST. « Facteurs de risques psychosociaux liés au travail » (les cinq facteurs reconnus : charge de travail, autonomie décisionnelle, reconnaissance au travail, soutien au travail, justice organisationnelle). Consulter
- Koenig, J. et Thayer, J. F. « Sex differences in healthy human heart rate variability: A meta-analysis », Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 2016, vol. 64, p. 288-310 (172 études, 63 612 participants dont 31 970 femmes, 1 154 tailles d’effet ; activité vagale indexée par la haute fréquence plus élevée). Consulter
- Purvanova, R. K. et Muros, J. P. « Gender differences in burnout: A meta-analysis », Journal of Vocational Behavior, 2010, vol. 77, n° 2, p. 168-185 (409 tailles d’effet, 183 études ; épuisement émotionnel 0,10 ; dépersonnalisation -0,19). Consulter
- Porges, S. W. « Polyvagal Theory: A Science of Safety », Frontiers in Integrative Neuroscience, 2022, vol. 16, article 871227 (circuits transmettant des indices de sécurité). Consulter
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Cet article ne constitue ni un avis juridique, ni un avis médical. Les obligations applicables dépendent de la taille, du secteur et du niveau de risque de votre organisation : consultez la CNESST ou un conseiller juridique. Ombodhi propose une démarche de leadership et de santé organisationnelle ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé.