Leadership incarné · Le signal du leader
Le leadership authentique est devenu du mobilier de langage : chartes de valeurs, profils de poste, programmes de développement des cadres. Personne ne s’y oppose, ce qui est en soi un signal, car les mots que personne ne conteste ont rarement encore un sens opérant. Or la recherche qui a fabriqué ce terme est nettement plus disputée que ne le laissent croire les séminaires qui le vendent.
Ce texte rappelle ce que la notion désigne dans la littérature scientifique, où elle a une définition et un instrument de mesure. Il expose ce que cette littérature s’est fait reprocher, sévèrement, par ses propres pairs. Puis il propose un déplacement : cesser de traiter l’authenticité comme une qualité à afficher, pour la traiter comme un état à tenir. C’est la différence entre une posture et une présence, et elle n’est pas philosophique. Elle se mesure.
Ce que « leadership authentique » désigne dans la recherche
Le terme n’est pas une invention de conférencier : il a une origine datée et un instrument. En 2008, Fred Walumbwa, Bruce Avolio, William Gardner, Tara Wernsing et Suzanne Peterson valident dans le Journal of Management une échelle, l’Authentic Leadership Questionnaire, sur cinq échantillons recueillis en Chine, au Kenya et aux États-Unis1. Le construit comporte quatre dimensions.
- La conscience de soi : savoir comment on agit sur les autres, connaître ses angles morts et ses effets.
- La transparence relationnelle : se montrer tel qu’on est plutôt que de gérer une image, y compris quand c’est inconfortable.
- Le traitement équilibré de l’information : solliciter et considérer réellement les avis qui contredisent le sien avant de trancher.
- La perspective morale internalisée : décider à partir de ses propres repères plutôt que sous la pression du groupe ou du contexte.
Lues ainsi, ces quatre dimensions ne prêtent pas à sourire : ce sont des exigences sérieuses, et l’étude de 2008 montrait bien un lien avec la performance évaluée par le supérieur. Le problème est dans ce que la notion est devenue une fois sortie du laboratoire.
Un construit entièrement déclaratif
Les quatre dimensions se mesurent par questionnaire : on demande à un dirigeant, ou à ses équipes, d’évaluer sur une échelle à quel point il dit ce qu’il pense et écoute les avis contraires. On mesure donc une perception et une déclaration. Rien dans ce dispositif ne capte l’état dans lequel la personne se trouvait au moment où elle a arbitré, annoncé une restructuration ou traversé un conflit. Le construit suppose que ce comportement est disponible à volonté, et c’est cette supposition qui ne tient pas sous pression.
La critique que les séminaires ne mentionnent pas
Deux publications ont ébranlé le champ. La première est une méta-analyse : en 2016, George Banks, Kelly McCauley, William Gardner (l’un des architectes de la théorie) et Courtney Guler agrègent 100 échantillons indépendants et 25 452 personnes pour comparer le leadership authentique au leadership transformationnel, la théorie voisine et plus ancienne2.
corrélation corrigée entre leadership authentique et leadership transformationnel, sur 100 échantillons indépendants et 25 452 personnes. Les auteurs concluent qu’aucun des deux construits n’apporte de validité incrémentale notable par rapport à l’autre. Source : Banks, McCauley, Gardner et Guler, The Leadership Quarterly, 2016.2
Une corrélation de cet ordre entre deux théories censées décrire des choses différentes pose une question simple : mesure-t-on deux objets, ou le même objet deux fois ? Les auteurs, dont l’un a contribué à fonder le champ, ne tranchent pas dans le sens du confort : ni l’un ni l’autre n’ajoute de validité incrémentale notable au-delà de l’autre.
La seconde est plus frontale. En 2019, Mats Alvesson et Katja Einola signent dans la même revue un texte au titre explicite, Warning for excessive positivity. Ils examinent les postulats du leadership authentique et relèvent, mot pour mot, « des fondations philosophiques et théoriques fragiles, un raisonnement tautologique, des études empiriques faibles, des instruments de mesure absurdes, des prétentions à la connaissance non étayées, et une vision globalement simpliste et dépassée de la vie en entreprise »3. Ils précisent que la critique vaut aussi pour les théories voisines : transformationnelle, serviteur, éthique, spirituelle.
Le raisonnement tautologique qu’ils pointent explique l’inefficacité pratique du concept. Si l’on définit le bon leader comme celui qui est fidèle à lui-même, et qu’on mesure la fidélité à soi en demandant aux équipes si elles trouvent leur chef bon, on obtient une boucle qui se confirme toujours. On n’a rien appris et on a produit un mot que chacun s’attribue.
Soyons précis sur ce que cette critique établit. Elle ne dit pas que l’authenticité serait sans importance. Elle dit qu’une authenticité définie par déclaration, mesurée par questionnaire et enseignée en atelier ne découpe rien de nouveau dans le réel. Le mot survit, vidé : c’est la définition d’une posture.
La posture a un coût, et il a été mesuré
Un autre champ de recherche n’étudie pas les valeurs déclarées mais l’effort de les afficher. On l’appelle le travail émotionnel, et il distingue deux stratégies. Le surface acting consiste à afficher une émotion qu’on ne ressent pas : garder le visage calme d’un dirigeant serein quand l’état intérieur est tout autre. Le deep acting consiste à modifier l’état lui-même pour que l’émotion affichée devienne réelle.
Ute Hülsheger et Anna Schewe ont agrégé trente ans de travaux sur cette distinction, soit 95 études indépendantes et 494 corrélations, dans le Journal of Occupational Health Psychology en 20114. Les deux stratégies ne se valent pas.
| Stratégie | Ce que fait la personne | Ce que la donnée associe |
|---|---|---|
| Surface acting afficher sans ressentir |
Le visage tient, l’état ne suit pas. L’écart est maintenu par l’effort. | Corrélations de 0,39 à 0,48 avec les atteintes au bien-être, dont l’épuisement émotionnel ; de -0,24 à -0,40 avec les attitudes au travail ; relations négatives faibles avec la performance. |
| Deep acting modifier l’état lui-même |
L’état est retravaillé en amont, l’expression n’a plus à être fabriquée. | Liens faibles avec l’atteinte au bien-être et les attitudes au travail ; liens positifs avec la performance émotionnelle et la satisfaction du client (0,18 et 0,37). |
Deux précautions. Ces corrélations sont des associations, pas des causalités. Et le corpus porte surtout sur des métiers de service en contact avec la clientèle, pas sur des comités de direction : transposer à une salle de conseil demande de la prudence. Le mécanisme décrit, lui, est bien celui du dirigeant qui tient une façade quatre trimestres de suite.
Cette littérature nomme sans le vouloir la différence entre la posture et la présence. Le surface acting, c’est la posture : un écart entre l’état réel et l’état affiché, maintenu par un effort qui se paie ailleurs. Le deep acting s’en rapproche, mais reste une technique d’ajustement ponctuel. La présence est un troisième terme : un état assez régulé pour qu’il n’y ait plus d’écart à combler. Ce n’est pas une performance mieux exécutée, c’est l’absence de performance à exécuter.
Ce que l’équipe reçoit avant les mots
Reste la question qui décide de tout : un dirigeant qui tient bien sa façade est-il, dans les faits, un dirigeant qui va bien pour son équipe ? Thomas Sy, Stéphane Côté et Richard Saavedra ont testé la question expérimentalement en 2005 dans le Journal of Applied Psychology, en manipulant l’humeur de chefs d’équipe avant une tâche collective5. Les membres du groupe attrapent l’humeur du chef, et la tonalité affective du groupe suit. Le résultat le moins attendu est ailleurs : les groupes dont le chef était d’humeur positive ont montré davantage de coordination tout en dépensant moins d’effort que ceux dont le chef était d’humeur négative.
Mieux coordonné pour moins d’effort : c’est la définition économique d’un système qui n’a pas à compenser. À l’inverse, une équipe qui doit deviner l’état de son dirigeant, ajuster son timing, tester le terrain avant de parler, dépense une part de son énergie ailleurs que dans son travail. Cette dépense n’apparaît dans aucun tableau de bord. Elle apparaît dans le délai de remontée des mauvaises nouvelles.
Un ordre de grandeur, souvent cité et presque aussi souvent déformé, mérite d’être énoncé correctement. Gallup a mesuré l’engagement de 27 millions de personnes dans plus de 2,5 millions d’unités de travail et écrit ceci : les gestionnaires expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement entre unités d’affaires6. Ce n’est pas « 70 % de l’engagement dépend du patron », formulation qu’on lit partout et qui ne veut rien dire. C’est plus précis : quand deux équipes de la même entreprise, avec la même stratégie et les mêmes salaires, n’obtiennent pas les mêmes scores, l’essentiel de l’écart se joue au niveau du gestionnaire.
Porges ajoute une observation qui vaut pour toute direction : en état de sécurité, l’être humain devient « accessible aux autres sans ressentir ni exprimer de menace »7. L’accessibilité n’est donc pas un trait de caractère, c’est un sous-produit d’un état. Un dirigeant chroniquement en survie n’est pas un dirigeant qui manque de bienveillance : c’est un dirigeant dont le système nerveux est occupé ailleurs. Le vocabulaire d’Ombodhi appelle cela l’autorité de survie, par opposition à l’autorité régulée : la première commande depuis la vigilance et produit de la vigilance, la seconde tient l’espace et libère de l’attention. C’est ce que décrit la théorie polyvagale appliquée aux états internes.
« Il n’est pas en train de perdre sa performance, il est en train de perdre sa présence. »
— Alexandra Pouget, L’homme qui respirait sous l’eau
Ce que ça change pour une direction québécoise
Le sujet a cessé d’être seulement culturel. La CNESST reconnaît cinq facteurs de risques psychosociaux liés au travail, soit la charge de travail, l’autonomie décisionnelle, la reconnaissance, le soutien au travail et la justice organisationnelle, à considérer de façon globale plutôt qu’isolément8. Le cadre issu de la Loi 27 impose de les identifier et de les corriger, au même titre que les risques physiques.
Or ces cinq facteurs ont un point commun qu’on remarque rarement : aucun n’est un équipement. Chacun est produit, jour après jour, par des arbitrages humains, et ces arbitrages sont pris par des personnes dont l’état varie. Un dirigeant en dette de sommeil et en hypervigilance ne répartit pas la charge comme le même dirigeant reposé, et il ne le sait pas. C’est aussi pourquoi la reconnaissance au travail échoue si souvent alors que personne ne s’oppose au principe : ce qui manque n’est pas l’intention, c’est la disponibilité de celui qui doit la porter.
La conséquence est inconfortable pour les plans d’action. Un programme de prévention est un document ; son exécution passe par des systèmes nerveux. Sous pression réelle, on ne fait pas ce qu’on a appris, on fait ce que notre état permet.
Les limites de ce raisonnement
Il faut nommer ce que ce texte ne dit pas. Il ne dit pas qu’un dirigeant régulé prévient les risques psychosociaux de son organisation : une charge structurellement intenable le reste, et la prévention primaire porte sur l’organisation du travail avant les personnes. Il ne dit pas non plus que l’état d’un dirigeant explique le climat d’une entreprise : les études citées mesurent des associations, et aucune ne porte spécifiquement sur des comités de direction québécois. Enfin, la régulation du système nerveux n’est ni un traitement, ni un substitut à un suivi de santé.
Par où commencer, sans en faire un projet de plus
Rien de ce qui précède ne se règle par un atelier de plus. Quatre déplacements sobres valent mieux qu’un programme.
Distinguer les réunions que vous ouvrez régulé de celles que vous ouvrez en dette
Pas pour les annuler. Pour cesser d’attribuer à l’équipe ce qui vient de l’état dans lequel vous êtes entré. Tenu sur deux semaines, cet inventaire ne dépend d’aucune interprétation psychologique : une réunion, un état, une décision.
Nommer l’état plutôt que le masquer, sans le déverser
La transparence relationnelle du modèle de 2008 est presque toujours comprise comme une transparence d’opinion. Appliquée à l’état, elle est plus utile et moins risquée : dire que la journée est courte, que ce n’est pas dirigé contre l’équipe et que le point sera tranché demain coûte une phrase et supprime une heure d’interprétation. Ce n’est pas de la confidence, c’est de l’information opérationnelle.
Traiter la fatigue comme une donnée, pas comme un défaut de discipline
L’épuisement d’un dirigeant performant se lit rarement comme de la fatigue. Il se lit comme de l’irritabilité, une tolérance qui s’effondre, un temps d’écoute qui raccourcit avant de trancher. Ce sont des informations sur un système, pas des faiblesses de caractère. Le burn-out silencieux du dirigeant se construit dans l’intervalle où tout tient encore.
Accepter que ce qui s’installe se répète
Un comportement ancré somatiquement demande de la répétition pour devenir un circuit stable. C’est la limite des formats courts : une journée de sensibilisation modifie un vocabulaire, pas un état sous pression. Les pratiques de régulation du système nerveux tiennent par la fréquence, non par l’intensité.
C’est là que se loge ce que nous appelons le leadership à bas bruit : une autorité qui n’a plus besoin d’être signalée pour être reçue. Non pas un dirigeant qui parle moins fort, mais un dirigeant dont l’équipe n’a plus à consacrer d’attention à décoder son état. La puissance tranquille n’est pas un tempérament, c’est ce qui reste quand la posture n’a plus de travail à faire.
Questions fréquentes
Le leadership authentique est-il validé scientifiquement ?
Partiellement, et le champ est ouvertement contesté. Le construit dispose d’une échelle validée en 2008 sur cinq échantillons en Chine, au Kenya et aux États-Unis. Mais une méta-analyse de 2016 portant sur 100 échantillons et 25 452 personnes montre une corrélation de 0,72 avec le leadership transformationnel et conclut qu’aucun des deux n’apporte de validité incrémentale notable par rapport à l’autre ; une critique parue en 2019 dans la même revue dénonce un raisonnement tautologique et des instruments de mesure inadéquats. Employer le terme comme s’il désignait un acquis scientifique stable est abusif.
Être authentique, est-ce tout dire à son équipe ?
Non, et c’est la confusion la plus coûteuse. La transparence relationnelle décrite par la recherche porte sur la cohérence entre ce qu’on est et ce qu’on montre, pas sur le volume de ce qu’on partage. Signaler son état relève de l’information opérationnelle ; déverser ses inquiétudes sur une équipe transfère la charge à des personnes qui n’ont aucun levier pour agir dessus.
Réguler son système nerveux, est-ce de la thérapie ?
Non. Le mentorat neurosomatique n’est ni du coaching, ni de la thérapie, ni de la formation : il travaille sur l’état qui précède la décision, dans un cadre de leadership et de santé organisationnelle. Une souffrance installée, un trouble anxieux ou dépressif, un épisode traumatique relèvent d’un professionnel de la santé, et se sentir mieux après une pratique de régulation ne dispense pas d’un suivi.
Pour aller plus loin
- Le burn-out silencieux du dirigeant : quand le corps décide à sa place
- Théorie polyvagale : comprendre vos états internes
- Le mentorat neurosomatique : ni coaching, ni thérapie, la 3e voie
- Reconnaissance au travail : un facteur de risque psychosocial sous-estimé
- Leadership féminin et régulation : diriger autrement
Sources
- Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L. et coll. « Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure », Journal of Management, 2008, vol. 34, n° 1, p. 89-126 (les quatre dimensions de l’Authentic Leadership Questionnaire, validées sur cinq échantillons). Consulter la notice
- Banks, G. C., McCauley, K. D., Gardner, W. L. et Guler, C. E. « A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy », The Leadership Quarterly, 2016, vol. 27, n° 4, p. 634-652 (100 échantillons, 25 452 personnes ; ρ = 0,72 ; aucune validité incrémentale notable de l’un sur l’autre). Consulter
- Alvesson, M. et Einola, K. « Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies », The Leadership Quarterly, 2019, vol. 30, n° 4, p. 383-395, DOI 10.1016/j.leaqua.2019.04.001 (raisonnement tautologique, instruments de mesure absurdes, fondations théoriques fragiles ; critique étendue aux théories voisines). Consulter la notice
- Hülsheger, U. R. et Schewe, A. F. « On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research », Journal of Occupational Health Psychology, 2011, vol. 16, n° 3, p. 361-389 (95 études, 494 corrélations ; surface acting associé aux atteintes au bien-être de 0,39 à 0,48 ; deep acting associé positivement à la performance émotionnelle et à la satisfaction du client). Consulter la notice
- Sy, T., Côté, S. et Saavedra, R. « The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes », Journal of Applied Psychology, 2005, vol. 90, n° 2, p. 295-305 (les groupes au chef d’humeur positive ont montré plus de coordination pour moins d’effort dépensé). Consulter
- Gallup. « Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement », 21 avril 2015, d’après State of the American Manager (27 millions de personnes, plus de 2,5 millions d’unités de travail ; « at least 70% of the variance in employee engagement scores across business units »). Consulter
- Porges, S. W. « Polyvagal Theory: A Science of Safety », Frontiers in Integrative Neuroscience, 2022, vol. 16, article 871227 (la neuroception, évaluation du risque et de la sécurité sans requérir de conscience ; en sécurité, l’être humain devient « accessible aux autres sans ressentir ni exprimer de menace »). Consulter
- CNESST. « Facteurs de risques psychosociaux liés au travail » (les cinq facteurs reconnus, à considérer de façon globale, comme agissant les uns avec les autres plutôt que pris isolément). Consulter
Regarder l’état avant de retravailler le discours
Une charte de valeurs se réécrit en une semaine. Ce qui décide de ce qu’une équipe reçoit vraiment, c’est l’état de ceux qui la portent. Ombodhi accompagne les directions québécoises sur ce point précis : une conversation stratégique confidentielle, sans engagement, pour situer d’où votre organisation dirige.
Cet article présente des travaux de recherche sur le leadership et la régulation du système nerveux ; il ne constitue ni un avis médical, ni un avis juridique. Les obligations en matière de risques psychosociaux dépendent de la taille, du secteur et du niveau de risque de votre organisation : consultez la CNESST ou un conseiller juridique. Ombodhi propose une démarche de leadership et de santé organisationnelle ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé.