Épuisement au travail : la responsabilité partagée

Conformité RPS & Loi 27

Par Alexandra Pouget, fondatrice d’Ombodhi et auteure de L’homme qui respirait sous l’eau · Lecture ~10 min · Québec

La phrase revient dans presque toutes les salles de direction où le sujet s’invite : « on ne peut quand même pas être responsables de la vie entière de nos employés ». Elle est juste. Elle sert aussi, la plupart du temps, à refermer la conversation avant qu’elle ait commencé. En face circule une phrase symétrique, tout aussi juste et tout aussi close : « c’est l’organisation qui m’a mis là ». L’épuisement au travail se loge exactement entre ces deux phrases. Ni le droit québécois, ni la recherche sur les interventions, ni ce que l’on observe sur le terrain ne renvoient la question à un seul camp.

Ce texte pose la ligne : ce que le terme désigne précisément depuis 2019, ce que la Loi 27 met de chaque côté, ce que mesurent les études qui comparent les deux leviers, et ce qui reste dans l’angle mort des deux.

Un phénomène lié au travail, pas un trait de caractère

Avant de partager une responsabilité, il faut savoir de quoi l’on parle. La onzième révision de la Classification internationale des maladies de l’Organisation mondiale de la santé tranche la question depuis 2019 : le burn-out y est décrit comme un syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès, caractérisé par trois dimensions, un sentiment d’épuisement ou de perte d’énergie, une distance mentale accrue vis-à-vis du travail ou du cynisme à son endroit, et une efficacité professionnelle réduite.¹

Deux précisions de cette définition sont rarement lues jusqu’au bout, et ce sont les deux qui comptent ici. L’OMS ne classe pas le burn-out comme une affection médicale mais comme un phénomène lié au travail, au chapitre des facteurs influençant l’état de santé. Et elle en délimite le périmètre : le terme se rapporte spécifiquement au contexte professionnel et ne devrait pas servir à décrire des expériences relevant d’autres domaines de la vie.¹

Autrement dit, la définition officielle attribue déjà une part avant même que le débat s’ouvre. Le « stress chronique au travail » situe l’origine dans l’organisation. Le « qui n’a pas été géré avec succès » désigne une défaillance de gestion, sans dire de quel côté. C’est précisément ce blanc que la loi québécoise vient remplir.

Ce que la loi québécoise met de chaque côté

Depuis le 1er octobre 2025, date d’entrée en vigueur du Règlement sur les mécanismes de prévention et de participation en établissement, la prévention des risques psychosociaux relève d’une obligation formelle au Québec, au même titre que les risques physiques, chimiques, biologiques ou ergonomiques.⁶ Les établissements de vingt travailleurs et plus disposent d’un délai d’un an, soit jusqu’au 1er octobre 2026, pour élaborer leur programme de prévention. Ce cadre est détaillé dans notre article sur la Loi 27 et les obligations RPS du dirigeant.

Côté employeur : l’article 51

L’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur.⁵ Le mot « psychique » n’est pas décoratif : c’est lui qui fonde l’obligation d’identifier, de corriger et de contrôler les contraintes psychosociales. Concrètement, l’employeur porte la charge de travail qu’il distribue, la latitude décisionnelle qu’il accorde, la reconnaissance qu’il organise, le soutien qu’il rend disponible et la justice avec laquelle il applique ses propres règles.

Côté travailleur : l’article 49

L’article 49 de la même loi n’est pas symétrique, mais il existe et il est réel. Le travailleur doit prendre connaissance du programme de prévention qui le concerne, prendre les mesures nécessaires pour protéger sa santé, sa sécurité et son intégrité physique et psychique, veiller à ne pas mettre en danger celle des autres personnes qui se trouvent sur les lieux, se soumettre aux examens de santé exigés et participer à l’identification et à l’élimination des risques.⁵⁷ Participer à l’identification des risques : la formule mérite qu’on s’y arrête. Un facteur psychosocial que personne ne nomme reste invisible pour une démarche de prévention, aussi bien conçue soit-elle.

Un partage réel, mais asymétrique

Il serait malhonnête de présenter cela comme un cinquante-cinquante. L’obligation de l’employeur est large et sanctionnable, assortie d’amendes administratives et d’une responsabilité civile et pénale possible ; celle du travailleur est une obligation de collaboration, sans pouvoir d’agir sur les causes organisationnelles. Le législateur a d’ailleurs inscrit le partage dans la structure : le comité de santé et de sécurité est paritaire, et la participation des travailleurs n’est pas un supplément volontaire mais un mécanisme constitutif, comme le décrit notre article sur le programme de prévention exigé par la Loi 27.

Ce que montre la recherche quand elle compare les deux leviers

Le partage des responsabilités n’a pas à rester une affaire d’opinion : il a été mesuré. Christina Maslach et Michael Leiter décrivent l’épuisement professionnel comme un syndrome psychologique émergeant en réponse prolongée à des stresseurs chroniques du travail, et modélisent six domaines où le désajustement entre la personne et son poste le produit : la charge, le contrôle, la reconnaissance, la communauté, l’équité et les valeurs.² On y reconnaît les facteurs organisationnels que la CNESST demande aujourd’hui d’évaluer. Les deux chercheurs relèvent que l’accent des interventions est pourtant resté mis sur les stratégies individuelles plutôt qu’organisationnelles, en dépit des données qui accordent le premier rôle aux facteurs situationnels.²

La revue systématique d’Awa, Plaumann et Walter, parue en 2010 dans Patient Education and Counseling, met un chiffre sur cette asymétrie. Sur vingt-cinq études d’intervention, quatre-vingts pour cent des programmes réduisaient l’épuisement. Mais les interventions dirigées vers la seule personne le réduisaient à court terme, six mois ou moins, alors que la combinaison d’interventions personnelles et organisationnelles produisait des effets positifs plus durables, douze mois et davantage. Dans tous les cas, les effets s’estompaient avec le temps.³

Une méta-analyse plus récente, menée par l’équipe d’Irina Guseva Canu à Unisanté et à l’Université de Lausanne, va dans le même sens. Sur treize études, les interventions organisationnelles produisent une réduction modeste de l’épuisement, taille d’effet -0,30, tandis que les interventions combinées atteignent -0,54.⁸ Les auteurs qualifient eux-mêmes cette preuve de très faible qualité, hétérogénéité et petit nombre d’études obligent. La réserve mérite d’être reprise telle quelle : la direction du résultat est constante d’une revue à l’autre, sa magnitude ne l’est pas.

Les deux erreurs symétriques

Tout mettre sur la personne

C’est l’erreur la plus courante et la plus confortable. On offre un atelier de gestion du stress, une application de méditation, une conférence de midi sur l’équilibre de vie, et l’on n’a touché ni à la charge, ni aux échéanciers, ni à la façon dont les décisions sont annoncées. Les données d’Awa et de son équipe disent pourquoi ces dispositifs déçoivent : ils fonctionnent, et leur effet s’éteint en moins de six mois si l’environnement qui produisait la contrainte n’a pas bougé.³ Le message implicite est en outre coûteux. Si le problème était votre résistance, votre épuisement devient votre insuffisance.

Tout mettre sur l’organisation

L’erreur inverse existe aussi, moins souvent nommée. Une organisation peut refondre ses processus, alléger réellement la charge, documenter sa démarche de façon irréprochable, et voir des personnes s’effondrer quand même. Parce qu’un signal corporel ignoré pendant trois ans ne se rattrape pas par une note de service, et parce que certains se sur-engagent par réflexe identitaire quelle que soit la latitude qu’on leur laisse. La prévention primaire ne dispense ni de la prévention secondaire, qui repère les premiers signes, ni de la capacité personnelle à les reconnaître, décrite dans notre article sur la fatigue nerveuse.

Où passe la ligne, concrètement

Le partage devient utilisable quand il cesse d’être une posture pour devenir une répartition nommée. Voici comment nous le posons avec les directions que nous accompagnons, la colonne du milieu étant le lieu où les deux parties doivent se rencontrer, faute de quoi rien ne tient.

La colonne du milieu est la plus intéressante, et c’est celle que les démarches de conformité documentent le moins bien. Elle ne se règle par aucun formulaire, parce qu’elle suppose une conversation que les deux parties évitent : celle où l’on dit ce qui est vrai plutôt que ce qui est présentable. C’est aussi là que se joue une part du coût invisible détaillé dans notre article sur l’absentéisme et son coût caché.

L’angle mort : l’état de celui qui décide

Il reste un élément que ni la loi ni la formation ne couvrent, et je le donne comme une observation de pratique après vingt ans d’accompagnement, non comme un résultat mesuré. Les cinq facteurs organisationnels que la CNESST demande d’évaluer ne descendent pas d’un organigramme. Ils sont produits, jour après jour, par la façon dont une direction décide, arbitre et communique sous pression.

Un gestionnaire dont le système nerveux est en tension chronique ne décide pas de mal répartir la charge : il la répartit depuis un état où tout paraît urgent. Il ne décide pas de retirer de la reconnaissance : il n’en a plus la disponibilité intérieure. Il ne décide pas d’être injuste : il tranche vite parce que rester dans l’inconfort d’une décision lui est devenu insupportable. Rien de cela n’est un défaut de caractère, et rien de cela ne se corrige par une politique écrite. C’est un état, et un état se travaille.

« Vous n’avez pas besoin d’être plus fort. Vous avez besoin d’être régulé. »
Alexandra Pouget, L’homme qui respirait sous l’eau

C’est le sens de la ligne que personne n’écrit dans le partage : la responsabilité d’une direction ne s’arrête pas à ce qu’elle met en place, elle inclut l’état depuis lequel elle le met en place. Ce mécanisme est développé dans notre article sur l’épuisement des personnes performantes.

Par où commencer, de chaque côté

Côté organisation, quatre gestes simples et vérifiables : situer son régime selon l’effectif de l’établissement, sonder le climat de façon anonyme sur les cinq facteurs plutôt que de le présumer, prioriser une correction organisationnelle réelle avant tout atelier individuel, et documenter les décisions ainsi que leur suivi.

Côté personne, quatre gestes tout aussi concrets : repérer ses propres signaux précoces plutôt que les traiter comme du bruit, nommer une surcharge au moment où elle apparaît et non six mois plus tard, utiliser la latitude et les ressources disponibles au lieu de les décliner par réflexe, et consulter quand les signaux persistent malgré un allègement réel. Le point de rencontre des deux listes est le même : une conversation tenue à temps.

Questions fréquentes

Pour aller plus loin

• Loi 27 au Québec : ce que tout dirigeant doit savoir sur les RPS
• Le programme de prévention RPS exigé par la Loi 27
• Comprendre l’épuisement des personnes performantes
• La reconnaissance au travail, facteur de risque psychosocial
• Absentéisme au travail : le coût caché
• RPS : ce que recommandent l’ANACT et la CNESST
• Responsabilité en santé mentale : le futur gouvernement

Sources

1. Organisation mondiale de la santé (2019). « Burn-out an « occupational phenomenon »: International Classification of Diseases ». Définition CIM-11, trois dimensions et délimitation au contexte professionnel. Consulter
2. Maslach C. et Leiter M. P. (2016). « Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry ». World Psychiatry, vol. 15, n° 2. Six domaines de désajustement personne-poste, prépondérance des facteurs situationnels. Consulter
3. Awa W. L., Plaumann M. et Walter U. (2010). « Burnout prevention: a review of intervention programs ». Patient Education and Counseling, vol. 78, n° 2, p. 184 à 190. Vingt-cinq études : six mois ou moins pour les interventions individuelles, douze mois et plus pour les combinées. Consulter
4. Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). « Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015 ». Publication 3246. Consulter
5. LégisQuébec. Loi sur la santé et la sécurité du travail (RLRQ, chapitre S-2.1), articles 49 (obligations du travailleur) et 51 (obligations de l’employeur). Consulter
6. CNESST. « Risques psychosociaux liés au travail » et communiqué « Un nouveau règlement favorisant la prévention dès le 1er octobre 2025 ». Facteurs reconnus et entrée en vigueur du régime permanent. Consulter
7. APSAM, Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail. « Droits et obligations ». Énoncé détaillé des articles 49 et 51, incluant l’intégrité psychique. Consulter
8. Bes I., Shoman Y., Al-Gobari M., Rousson V. et Guseva Canu I. (2023). « Organizational interventions and occupational burnout: a meta-analysis with focus on exhaustion ». International Archives of Occupational and Environmental Health, vol. 96, n° 9, p. 1211 à 1223. Tailles d’effet -0,30 et -0,54, preuve de très faible qualité. Consulter