Conformité RPS · Loi 27
De tous les facteurs de risques psychosociaux qu’une organisation québécoise doit désormais identifier, la reconnaissance est celui qu’on prend le moins au sérieux : une question de climat, de bonne volonté, de culture. C’est pourtant l’un des trois facteurs les plus fortement associés à la détresse psychologique liée au travail dans la plus grande enquête de santé publique menée au Québec sur le sujet.
Ce texte n’est pas un plaidoyer pour dire merci plus souvent. Il pose quatre choses : ce que le mot recouvre dans le cadre réglementaire québécois, ce que la donnée montre, ce qu’on sait du mécanisme, et pourquoi les dispositifs de reconnaissance échouent si régulièrement alors que personne ne s’oppose au principe.
Un facteur de risque nommé, pas une valeur d’entreprise
La CNESST classe la reconnaissance au travail parmi les facteurs de risques psychosociaux, aux côtés de la charge de travail, de l’autonomie décisionnelle, du soutien au travail et de la justice organisationnelle1. Ces cinq facteurs, précise-t-elle, doivent être considérés « de façon globale, comme agissant les uns avec les autres, plutôt que d’être pris isolément ».
La phrase qui compte tient dans sa fiche dédiée : ce facteur de risque « peut être présent dans tous les milieux de travail. L’employeur doit donc en tenir compte dans son programme de prévention ou dans son plan d’action »2. La reconnaissance a changé de statut. Elle n’est plus un sujet de sondage de mobilisation ; c’est un risque à identifier et à corriger dans le même document, avec les mêmes exigences de responsable désigné et d’échéancier, que le bruit ou la manutention. Le régime des programmes de prévention issus de la Loi 27 précise qui est visé et selon quel calendrier.
Trois formes, et non une
La confusion la plus coûteuse consiste à la réduire à sa dimension monétaire. La CNESST en distingue trois formes2 :
- Sociale : marques de respect et d’estime, rétroactions positives, considération des efforts investis, appréciation des résultats obtenus.
- Organisationnelle : sécurité d’emploi, perspectives de promotion, attribution de nouvelles responsabilités.
- Économique : salaire juste en fonction des compétences, de l’expérience et de l’effort fourni, primes, augmentations, nouveaux avantages liés à l’emploi.
Une organisation peut être irréprochable sur la troisième et exposée sur les deux premières. C’est la configuration des milieux qui paient correctement et s’étonnent que le climat ne suive pas : le salaire règle la question économique, il ne règle ni la sécurité d’emploi ressentie, ni le fait d’exister aux yeux de sa direction.
Ce que montre la donnée québécoise
L’Institut national de santé publique du Québec a analysé l’Enquête québécoise sur la santé de la population de 2014-2015 pour établir les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail. Le portrait d’ensemble est connu : environ 17 % des personnes en emploi, soit plus de 650 000 personnes, présentent un niveau élevé de détresse psychologique qu’elles associent à leur travail3.
rapports de cotes des trois expositions les plus fortement associées à une détresse psychologique élevée liée au travail : exigences psychologiques élevées, faible reconnaissance au travail, harcèlement psychologique fréquent. Source : INSPQ, Enquête québécoise sur la santé de la population 2014-2015.3
Ce résultat contredit l’intuition managériale ordinaire. La faible reconnaissance se place au même rang que le harcèlement psychologique, dont plus personne ne conteste qu’il relève de la santé et de la sécurité. Dans la même étude, le manque d’autorité décisionnelle, lui, ne ressort pas comme lié à la détresse liée au travail, alors que c’est souvent la première piste explorée3. On cherche du côté de l’autonomie ; la donnée pointe vers la reconnaissance.
Deux précisions, plus dérangeantes encore pour un plan d’action. Les personnes exposées à un niveau modéré de reconnaissance, et pas seulement à un niveau faible, présentent aussi une probabilité significativement plus élevée de détresse élevée liée au travail3 : il n’existe pas de seuil rassurant en dessous duquel le sujet serait réglé, et un milieu « pas si mal » reste un milieu exposé. Par ailleurs, parmi les composantes de la reconnaissance, l’insécurité d’emploi pèse davantage chez les hommes, un salaire jugé insatisfaisant davantage chez les femmes3. Le même levier ne produit pas le même effet selon la population.
Le déséquilibre effort-reconnaissance, mesuré depuis trente ans
Il existe un modèle scientifique derrière cela, et il porte un nom. En 1996, le sociologue de la santé Johannes Siegrist publie dans le Journal of Occupational Health Psychology le modèle du déséquilibre efforts-récompenses : ce qui abîme durablement n’est pas l’effort en soi, c’est l’effort élevé associé à une récompense faible, salariale, statutaire ou symbolique4. Il reste aujourd’hui l’un des deux grands cadres de l’épidémiologie du stress professionnel. Ce que les cohortes en ont tiré est modeste dans son ampleur, ce qui est précisément ce qui le rend crédible.
| Étude | Population | Résultat |
|---|---|---|
| Méta-analyse sur les troubles dépressifs, Rugulies, Aust et Madsen, 2017 | 8 cohortes, 84 963 personnes salariées, 2 897 nouveaux cas | Risque augmenté de 49 % en cas de déséquilibre (1,49 ; IC à 95 % : 1,23 à 1,80)5 |
| Étude multicohorte sur la maladie coronarienne, Dragano et le consortium IPD-Work, 2017 | 11 cohortes européennes, 90 164 personnes indemnes au départ, 9,8 ans de suivi, 1 078 événements coronariens | Risque augmenté de 16 % (1,16 ; 1,00 à 1,35), et de 41 % en cas de cumul avec une situation de tension au travail (1,41 ; 1,12 à 1,76)6 |
Dans cette même étude, 31,7 % des personnes déclaraient un tel déséquilibre6 : une exposition qui touche près d’une personne sur trois et déplace un risque cardiovasculaire n’est pas un sujet de culture d’entreprise.
Le point remarquable, pour un dirigeant québécois, est que ce modèle est déjà entré dans le texte du régulateur. Parmi les neuf facteurs de risque d’une faible reconnaissance que la CNESST demande de repérer figure explicitement le « déséquilibre fort entre l’effort et la reconnaissance (financière et non financière) »2. Ce n’est pas une coïncidence de vocabulaire : c’est Siegrist, transposé dans une fiche de prévention.
Les neuf signaux que la CNESST demande de chercher
Un plan d’action tient selon la précision de ce qu’on est allé regarder. Voici la liste officielle des facteurs de risque d’une faible reconnaissance2, avec en regard l’endroit où la trace existe déjà.
| Facteur de risque (CNESST) | Où la trace existe déjà chez vous |
|---|---|
| Absence de rencontres avec les gestionnaires | Agendas : fréquence réelle des tête-à-tête, et surtout taux d’annulation |
| Faibles possibilités d’avancement de carrière | Historique des promotions internes par équipe sur trois ans |
| Manque de reconnaissance des compétences et des qualifications | Écart entre les compétences réellement mobilisées et les descriptions de poste |
| Écart salarial inéquitable entre collègues | Équité salariale, dispersion à poste et ancienneté comparables |
| Déséquilibre fort entre l’effort et la reconnaissance, financière et non financière | Surcharges et heures supplémentaires non suivies d’un retour, quel qu’il soit |
| Entretien d’évaluation uniquement négatif | Comptes rendus d’évaluation : la part qui ne mentionne aucune réussite |
| Désapprobation rude du travail réalisé | Registre d’incidents, signalements informels aux ressources humaines |
| Retrait du nom de la travailleuse ou du travailleur sur le travail réalisé | Livrables et présentations clients : qui y est nommé |
| Critique publique du travail réalisé | Entretiens de départ, verbatims de sondage de climat |
La moitié de cette identification dort dans vos dossiers. C’est vrai de la plupart des risques psychosociaux, et surtout de celui-là : ses manifestations sont documentées ailleurs, sous d’autres noms.
Quatre formes de reconnaissance, dont une qu’on oublie systématiquement
Sur la manière de faire, le Québec dispose d’un travail de référence qu’on cite peu. En octobre 2002, Jean-Pierre Brun, alors directeur de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations à l’Université Laval, et Ninon Dugas, professionnelle de recherche, publient pour le Secrétariat du Conseil du trésor du Québec un document qui distingue quatre grandes formes de reconnaissance7.
- L’existentielle porte sur la personne, « en tant qu’individu distinct, doué d’une intelligence, de sentiments et d’une expertise bien à lui ». Elle passe par les petits gestes quotidiens et « devrait être à la base de toutes les autres formes de reconnaissance ».
- Celle des résultats porte sur ce qui a été produit. C’est la seule que la plupart des organisations pratiquent de manière outillée.
- Celle de la pratique de travail porte sur la manière de faire : le comportement, les qualités professionnelles, la créativité, l’amélioration des méthodes, la relation avec les clients, le travail d’équipe.
- Celle de l’investissement porte sur l’implication et l’énergie déployée, parfois dans des conditions difficiles, y compris quand les résultats ne suivent pas. Elle souligne l’apport « des employés peu visibles ou moins performants, dont les actions n’ont pas un grand retentissement, mais qui participent au fonctionnement de l’organisation ».
La quatrième manque presque toujours, et c’est la plus révélatrice. Une organisation qui ne sait reconnaître que les résultats envoie un message très clair à quiconque traverse une année difficile pour des raisons qui ne dépendent pas de lui : ton effort n’a pas existé. Brun et Dugas signalent d’ailleurs les effets pervers d’une reconnaissance centrée sur les seuls résultats, « jalousie, sentiment d’injustice, compétitivité accrue entre les employés, perte de crédibilité »7. On croyait mobiliser ; on a fabriqué un problème de justice organisationnelle, soit un autre facteur de risque psychosocial.
Huit critères qui décident si le geste porte
Ils posent aussi les conditions sans lesquelles une pratique de reconnaissance ne produit rien7 : la sincérité, la réactivité (le plus près possible du fait), la proximité hiérarchique de celui qui l’exprime, la variabilité des formes employées, la personnalisation, la légitimité de la source aux yeux de qui la reçoit, la spécificité (une réalisation précise, pas une qualité générale), et la cohérence entre les discours et les gestes.
Relisez cette liste en pensant à un programme de reconnaissance standard : trimestriel, donc non réactif ; identique pour tous, donc ni personnalisé ni variable ; porté par une direction éloignée, donc de légitimité incertaine ; générique, donc non spécifique. Ces dispositifs ne sont pas mauvais : ils échouent sur presque tous les critères qui déterminent leur effet.
Pourquoi cela ne se règle pas par une politique
Reste la question qu’aucun document de conformité ne pose. Presque tous ces critères dépendent d’une seule chose : la disponibilité réelle du gestionnaire au moment où le fait se produit. Être sincère, réagir vite, être précis, tenir la cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait suppose d’avoir remarqué. Et remarquer est la première fonction qui se ferme quand un système nerveux fonctionne en tension chronique.
Ce n’est pas une métaphore de circonstance. Un dirigeant sous pression continue décide plus vite, explique moins, et voit moins : son attention se resserre sur ce qui menace, ce qui est adaptatif dans l’urgence et coûteux quand l’urgence dure. Le premier facteur de la liste de la CNESST, l’absence de rencontres avec les gestionnaires, n’est presque jamais un choix de politique : c’est un agenda qui a cédé sous la pression. C’est ce que nous appelons le signal du leader, développé à propos de la santé psychologique des dirigeants.
« Il n’est pas en train de perdre sa performance, il est en train de perdre sa présence. »
— Alexandra Pouget, L’homme qui respirait sous l’eau
C’est aussi pourquoi une formation à la reconnaissance ne tient pas dans le temps. Sous pression réelle, on ne fait pas ce qu’on a appris, on fait ce que notre état permet. La régulation travaille en amont, sur le circuit nerveux qui tient ou qui lâche au moment de porter attention à quelqu’un. Ombodhi n’est ni du coaching, ni de la thérapie, ni de la formation : c’est une approche de leadership neurosomatique. La conformité protège l’organisation ; l’état de celui qui décide détermine si les gestes prévus se produisent.
Il faut le dire honnêtement, y compris quand on gagne sa vie à accompagner des dirigeants : la reconnaissance ne compense ni une charge de travail intenable, ni une injustice salariale réelle. Les cinq facteurs agissent ensemble, et féliciter quelqu’un qu’on épuise produit du cynisme, pas de la mobilisation. C’est un levier puissant à condition de ne pas servir de substitut aux autres.
Par où commencer, cette semaine
- Sortir la reconnaissance du volet climat et l’inscrire nommément dans l’identification des risques de votre programme de prévention ou de votre plan d’action, avec un responsable désigné et une fréquence de vérification.
- Passer les neuf facteurs en revue à partir de vos propres données : agendas, historiques de promotion, comptes rendus d’évaluation, entretiens de départ. Une demi-journée suffit.
- Vérifier laquelle des quatre formes vous pratiquez. Dans la plupart des organisations : une seule, celle des résultats.
- Regarder le taux d’annulation des tête-à-tête des trois derniers mois, par gestionnaire : l’indicateur le plus honnête et le moins coûteux du dossier. Puis poser la question en amont, celle qui n’est jamais documentée : qu’est-ce qui, dans la façon dont la direction fonctionne sous pression, rend ces rencontres annulables ?
Trois limites, pour finir. Ce texte ne traite pas de la mesure de l’exposition par questionnaire validé, qui demande une ressource compétente ; il ne couvre pas le harcèlement psychologique, qui relève d’un régime distinct et d’une politique obligatoire ; et il ne remplace pas la lecture des obligations propres à votre niveau de risque sectoriel. Pour le cadre général de la réforme, voir notre article sur la Loi 27 au Québec.
Questions fréquentes
La reconnaissance au travail est-elle vraiment une obligation légale au Québec ?
La CNESST la reconnaît comme un facteur de risque psychosocial lié au travail. À ce titre, l’employeur doit en tenir compte dans son programme de prévention ou dans son plan d’action, comme les autres risques de son établissement. L’obligation ne porte pas sur un dispositif de reconnaissance particulier, mais sur l’identification et la correction du risque d’une faible reconnaissance.
Quelles sont les formes de reconnaissance au travail ?
La CNESST en distingue trois : sociale (respect, estime, rétroactions positives, considération des efforts), organisationnelle (sécurité d’emploi, promotion, nouvelles responsabilités) et économique (salaire juste, primes, augmentations, avantages). Les travaux de Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas pour le Secrétariat du Conseil du trésor du Québec en distinguent quatre du point de vue des pratiques : la reconnaissance existentielle, celle des résultats, celle de la pratique de travail et celle de l’investissement.
Une augmentation de salaire suffit-elle à régler le problème ?
Non. Le salaire relève de la seule forme économique. Une organisation peut rémunérer correctement et rester exposée sur les dimensions sociale et organisationnelle : absence de rencontres avec les gestionnaires, faibles possibilités d’avancement, retrait du nom sur le travail réalisé, évaluation uniquement négative. Pour les repérer, la liste des neuf facteurs de la CNESST se croise avec des données que vous détenez déjà : agendas, historiques de promotion, entretiens de départ.
Pour aller plus loin
- Risques psychosociaux : ce que recouvre vraiment la notion
- Programme de prévention RPS : ce que la Loi 27 exige
- Loi 27 au Québec : ce que tout dirigeant doit savoir sur les risques psychosociaux
- Le coût du silence des RPS non traités
- Responsabilité en santé mentale : le futur gouvernement
- Pourquoi l’aéronautique agit sur la santé mentale au travail en 2026
Sources
- CNESST. « Facteurs de risques psychosociaux liés au travail » (les cinq facteurs reconnus et leur lecture globale). Consulter
- CNESST. « Reconnaissance au travail » (les trois formes, les neuf facteurs de risque d’une faible reconnaissance, obligation d’en tenir compte dans le programme de prévention ou le plan d’action). Voir aussi l’aide-mémoire « Faible reconnaissance au travail », DC200-7060, 6 p., 24 juillet 2023. Consulter
- INSPQ. « Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail : résultats de l’Enquête québécoise sur la santé de la population, 2014-2015 », publication n° 3246 (17 % et plus de 650 000 personnes ; rapports de cotes de 2,3 à 3,0 ; niveau modéré également associé ; différences selon le sexe). Consulter
- Siegrist, J. « Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions », Journal of Occupational Health Psychology, 1996, vol. 1, n° 1, p. 27-41 (modèle du déséquilibre efforts-récompenses). Consulter
- Rugulies, R., Aust, B. et Madsen, I. E. H. « Effort-reward imbalance at work and risk of depressive disorders. A systematic review and meta-analysis of prospective cohort studies », Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 2017, vol. 43, n° 4, p. 294-306 (8 cohortes, 84 963 personnes, 2 897 nouveaux cas ; 1,49 ; IC 95 % 1,23-1,80). Consulter
- Dragano, N., Siegrist, J., Nyberg, S. T. et coll., consortium IPD-Work. « Effort-Reward Imbalance at Work and Incident Coronary Heart Disease: A Multicohort Study of 90,164 Individuals », Epidemiology, 2017, vol. 28, n° 4, p. 619-626 (11 cohortes, 9,8 ans de suivi, 1 078 événements ; 31,7 % exposés ; 1,16 [1,00-1,35] et 1,41 [1,12-1,76] en cas de cumul). Consulter
- Brun, J.-P. et Dugas, N. La reconnaissance au travail : une pratique riche de sens, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval et Secrétariat du Conseil du trésor du Québec, octobre 2002, ISBN 2-550-39929-3 (quatre formes, huit critères de qualité, effets pervers d’une reconnaissance centrée sur les seuls résultats). Consulter (PDF)
Faire en sorte que les gestes prévus se produisent vraiment
Une politique de reconnaissance se rédige en une semaine. Ce qui décide de son effet, c’est la disponibilité réelle de ceux qui doivent la porter. Ombodhi accompagne les directions québécoises sur ce point précis : une conversation stratégique confidentielle, sans engagement, pour situer où votre organisation produit ses risques psychosociaux et par quel bout les reprendre.
Cet article informe sur le cadre québécois de prévention des risques psychosociaux ; il ne constitue ni un avis juridique, ni un avis médical. Les obligations applicables dépendent de la taille, du secteur et du niveau de risque de votre organisation : consultez la CNESST ou un conseiller juridique. Ombodhi propose une démarche de leadership et de santé organisationnelle ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé.