La plupart des directions québécoises savent maintenant qu’elles doivent prendre en charge les risques psychosociaux. Beaucoup restent bloquées une marche plus bas, sur une question très concrète : par quoi commence-t-on, exactement, un lundi matin ? Faut-il envoyer un sondage ? Mandater une firme ? Attendre d’avoir un comité ? Et une fois les réponses recueillies, qu’en fait-on sans que la démarche se retourne contre ceux qui ont accepté d’y répondre ?
Cet article suit la séquence de bout en bout. Il ne redéfinit pas ce qu’est un risque psychosocial : cette part du travail est faite dans notre article de référence sur les risques psychosociaux, définition et facteurs. Il ne détaille pas non plus le contenu du document réglementaire, traité dans le programme de prévention Loi 27. Ce qui suit est la méthode : l’ordre des gestes, et ce qui se joue à chacun.
Ce que la loi appelle « évaluer », concrètement
Le vocabulaire officiel n’est pas celui du langage courant, et cela explique une bonne part des blocages. La CNESST ne parle pas d’« évaluation » en un bloc, mais d’une démarche de prévention en quatre temps : identifier les risques, analyser les risques, corriger les risques, puis contrôler les risques. Ce que la plupart des dirigeants appellent « évaluer les RPS » recouvre les deux premiers.
Identifier, selon la CNESST, consiste à repérer les risques et les facteurs de risques présents dans le milieu de travail et à déterminer les endroits où ils se trouvent. Analyser consiste à déterminer un niveau de risque à partir de deux critères : la gravité du dommage et la probabilité qu’il survienne. Deux précisions comptent pour la suite. La participation des travailleuses et des travailleurs est décrite comme essentielle aux deux étapes. Et le résultat doit être documenté par écrit, sur un support papier ou électronique consultable par le comité de santé et de sécurité ou par le représentant en santé et en sécurité. L’exercice se met à jour annuellement.
Côté échéances, le Règlement sur les mécanismes de prévention et de participation en établissement est entré en vigueur le 1er octobre 2025. Les établissements de 20 travailleuses et travailleurs et plus disposent d’un délai d’un an, soit jusqu’au 1er octobre 2026, pour élaborer leur programme de prévention. Sous ce seuil, l’obligation prend la forme d’un plan d’action. Dans les deux cas, l’évaluation précède le document : on n’écrit pas un programme de prévention pour découvrir ensuite ce qu’on aurait dû mesurer.
Préparer : la seule étape que personne ne saute impunément
Une évaluation des risques psychosociaux échoue rarement au moment de la collecte. Elle échoue avant, parce qu’on a lancé l’instrument sans avoir répondu à trois questions.
Qui porte la démarche ? Ni les ressources humaines seules, ni la santé et sécurité seule. Le sujet appartient aux deux, et il tombe dans le vide quand chacune suppose que l’autre s’en occupe. Nommez une personne responsable, avec un mandat écrit.
Quel est le périmètre ? Un établissement, une direction, l’organisation entière ? Le découpage détermine ce que vous pourrez comparer et, surtout, la taille des groupes dans lesquels les réponses resteront anonymes. Sous une dizaine de répondants, un résultat ventilé par équipe cesse d’être confidentiel, et tout le monde dans l’équipe le sait.
Qu’est-on prêt à changer ? C’est la question inconfortable, et c’est celle qui décide de tout. Une évaluation qui interroge sur la charge de travail alors que la direction sait d’avance qu’elle ne touchera ni aux effectifs ni aux échéanciers produit un document conforme et une équipe plus cynique qu’avant. Mieux vaut restreindre le champ que promettre implicitement ce qu’on ne fera pas.
Avant tout instrument : un porteur nommé, un périmètre défini, et une réponse honnête à « qu’est-on prêt à changer ? ». Ces trois décisions tiennent dans une réunion. Leur absence se paie pendant deux ans.
Ce que vos indicateurs disent déjà, avant tout sondage
Une organisation qui croit partir de zéro se trompe presque toujours. Les données les plus parlantes existent déjà ; elles ne sont simplement pas lues ensemble. La Grille d’identification de risques psychosociaux du travail, développée par l’Institut national de santé publique du Québec, le formalise : parmi ses douze indicateurs, plusieurs portent sur le contexte de travail et les mesures de prévention déjà en place, dont l’absentéisme pour maladie et le présentéisme, les politiques de prévention de la violence et du harcèlement, les mesures de retour au travail et celles de conciliation travail et vie personnelle. Les autres portent sur les composantes de l’organisation du travail : charge de travail, reconnaissance, soutien social du supérieur, soutien social des collègues, autonomie décisionnelle, information et communication.
Autrement dit, la moitié de votre matière première dort dans les systèmes de paie, les dossiers d’invalidité, les registres de griefs et les entrevues de départ. Quatre séries valent d’être sorties avant toute enquête.
- L’absentéisme, ventilé par équipe et par durée, en distinguant les absences courtes répétées des invalidités longues. Nous avons détaillé ailleurs pourquoi il constitue le coût caché le plus mal suivi.
- Le roulement, et surtout le roulement volontaire des personnes qu’on souhaitait garder, lu par gestionnaire plutôt que globalement.
- Les griefs, plaintes et signalements, y compris ceux qui se sont réglés « à l’amiable » et n’apparaissent dans aucun registre.
- Le présentéisme, plus difficile à chiffrer, mais visible dans les délais qui s’allongent et les erreurs qui se multiplient chez des personnes habituellement fiables. C’est la part invisible de la facture.
Ces indicateurs ne prouvent rien à eux seuls. Ils font quelque chose de plus utile : ils vous disent où regarder, et ils vous évitent d’envoyer un questionnaire de cinquante items à toute l’organisation pour découvrir un problème concentré dans deux services.
Mesurer : les outils qui tiennent la route
Vient le moment de la collecte. Trois familles d’instruments coexistent au Québec, et elles ne demandent ni les mêmes moyens ni les mêmes compétences.
La Grille d’identification de risques psychosociaux du travail de l’INSPQ a été conçue sous la supervision d’un groupe scientifique de chercheurs et de spécialistes de la prévention. Elle a une contrainte que l’on découvre souvent trop tard : son utilisation exige une formation complète, développée par l’INSPQ. Ce n’est pas un formulaire à télécharger et à distribuer un vendredi après-midi.
Les questionnaires validés issus de la recherche forment la deuxième famille. Les travaux menés à l’Université Laval sur les milieux de soins québécois combinaient le Job Content Questionnaire de Karasek, qui mesure les demandes psychologiques et la latitude décisionnelle, l’instrument de Siegrist sur le déséquilibre entre les efforts et les récompenses, et un indice de détresse psychologique en quatorze items. Leur intérêt : les résultats sont comparables à des références externes. Dans cette étude, la prévalence de la tension au travail atteignait 53,7 % dans l’hôpital observé, contre environ 20 % en population générale, et la détresse psychologique 31 % contre 21 %. Sans point de comparaison, un chiffre brut ne dit rien.
La troisième famille est le sondage maison. Il a sa place, à une condition : savoir ce qu’il est. Un sondage de climat mesure une perception à un instant donné ; il ne constitue pas une analyse de risque au sens de la démarche de prévention. Nous avons consacré un article entier aux confusions de méthode les plus fréquentes, dont celle-là : analyse des risques psychosociaux, les erreurs de méthode.
Les compléments qui font la différence
Un questionnaire seul laisse toujours un angle mort. Dans la démarche québécoise citée plus haut, l’enquête téléphonique auprès de 492 personnes, avec un taux de réponse de 73 %, a été complétée par une vingtaine d’heures d’observation par unité et par des entrevues semi-structurées de 90 minutes avec les cadres. C’est cette combinaison, et non le questionnaire isolé, qui a permis de nommer les conditions de travail réellement en cause. Prévoyez au moins un mécanisme qualitatif : groupes de discussion par métier, entrevues de gestionnaires, ou observation de postes.
Analyser : gravité, probabilité, priorité
L’analyse transforme une liste de constats en ordre de marche. La CNESST demande de déterminer un niveau de risque en croisant la gravité du dommage et la probabilité qu’il survienne, puis d’établir les priorités d’action à partir de ce niveau. Appliqué aux risques psychosociaux, l’exercice a une particularité : la gravité ne se lit pas dans un seul événement, mais dans la durée d’exposition. Une surcharge de trois semaines en période de pointe n’est pas une surcharge permanente, et les deux ne se corrigent pas de la même façon.
Deux réflexes utiles à ce stade. Le premier : distinguer ce qui relève de l’organisation du travail de ce qui relève d’une situation interpersonnelle. Les deux sont des risques psychosociaux, mais l’un se corrige par un ajustement structurel et l’autre par une intervention nommée. Le second : documenter la logique de priorisation autant que son résultat. Un inspecteur, un comité de santé et de sécurité ou un successeur doivent pouvoir comprendre pourquoi tel risque est passé devant tel autre.
Restituer sans que l’exercice se retourne contre les équipes
C’est l’étape la plus souvent bâclée, et la seule qui peut faire plus de mal que de ne rien avoir fait. Une équipe qui répond à une enquête sur sa charge de travail formule une attente, qu’on l’ait sollicitée ou non. Le silence qui suit est lu comme une réponse.
Les travaux de suivi menés à l’Université Laval invitent d’ailleurs à la modestie sur le rythme. Douze mois après le début de l’intervention, plusieurs facteurs s’étaient améliorés dans l’hôpital expérimental, mais la latitude décisionnelle et le soutien social des supérieurs s’étaient significativement dégradés, dans le groupe expérimental comme dans le groupe témoin. Il a fallu attendre trois ans pour que le tableau bascule nettement : cinq facteurs sur neuf significativement améliorés, dont les demandes psychologiques et le déséquilibre efforts et récompenses, et une baisse significative de l’épuisement lié au travail et de l’épuisement personnel. Dans l’hôpital témoin, pendant le même intervalle, la latitude décisionnelle et le soutien social se dégradaient significativement.
Délai au terme duquel l’intervention participative québécoise montre des effets nets sur les facteurs psychosociaux et sur l’épuisement. À douze mois, le tableau était encore mitigé. Annoncer ce calendrier à l’avance évite de faire passer une amélioration lente pour un échec.
Quatre principes rendent une restitution tenable.
- Rendre les résultats avant de les commenter. Les équipes reçoivent les chiffres bruts de leur périmètre, y compris les mauvais, avant l’interprétation de la direction.
- Ne jamais publier un résultat qui désigne une personne. Un seuil de groupe fixé et annoncé d’avance protège autant les gestionnaires que les répondants.
- Nommer ce qui ne bougera pas. Une contrainte assumée publiquement fait moins de dégâts qu’une attente laissée en suspens.
- Donner un calendrier, pas des intentions. Trois mesures datées valent mieux que quinze pistes.
Un dernier point, sensible : la restitution fait remonter des situations individuelles. Prévoyez, avant la séance, où vous orientez une personne en difficulté, et dites-le dans la salle.
Décider : ce qui sépare un rapport d’un changement
Un rapport devient une décision au moment où quelqu’un accepte de modifier une façon de travailler. Dans la démarche québécoise déjà citée, cette bascule a pris une forme très concrète : une équipe d’intervention réunissant chercheurs, personnel soignant, représentants syndicaux et direction s’est réunie huit fois, trois heures durant, sur quatre mois, pour identifier 56 conditions de travail adverses et formuler les solutions correspondantes. L’ensemble du processus, de l’engagement initial à la formulation des solutions, s’est étalé sur une vingtaine de mois.
Ce n’est pas une démarche légère, et ce n’est pas non plus la seule échelle possible. Mais la structure vaut d’être retenue : un lieu où siègent ensemble ceux qui vivent le travail et ceux qui peuvent le changer, un calendrier de réunions et une liste finie de conditions à corriger. Sans ce lieu, le rapport reste un rapport. Sur le plan réglementaire, c’est aussi ce qui alimente les étapes « corriger » et « contrôler » de la démarche, celles que la CNESST place après l’analyse et que trop d’organisations n’atteignent jamais.
L’angle mort de la méthode
Il reste une variable qu’aucun questionnaire ne mesure : l’état de ceux qui prennent les décisions. La charge, la reconnaissance, le soutien et la latitude accordée aux équipes ne descendent pas d’un règlement ; elles se distribuent chaque semaine, dans des arbitrages faits sous pression par une poignée de personnes. Une direction qui pilote en tension permanente resserre le contrôle, raccourcit les délais et donne moins de reconnaissance, sans intention particulière et souvent sans le voir. L’équipe, elle, reçoit ce signal avant qu’un mot soit prononcé.
C’est pourquoi une évaluation sérieuse gagne à poser une question de plus, hors questionnaire : parmi les facteurs qui ressortent, lesquels découlent directement de la manière dont la direction fonctionne quand elle est sous pression ? La réponse ne figure dans aucun gabarit réglementaire. Elle détermine pourtant si les mesures correctives tiendront au premier trimestre difficile. Notre article sur la Loi 27 vue du poste de dirigeant développe cette lecture.
Passer de l’évaluation à la décision
Ombodhi accompagne les directions québécoises sur la partie de la démarche qu’aucun gabarit ne couvre : ce qui se joue dans l’état de ceux qui arbitrent, et qui décide de la tenue des mesures correctives dans le temps. Le point d’entrée est une conversation stratégique confidentielle, sans engagement, pour situer où votre organisation produit ou désamorce ses risques psychosociaux.
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Questions fréquentes
Par quoi commence une évaluation des risques psychosociaux ?
Par la préparation, pas par le questionnaire. Trois décisions viennent d’abord : nommer la personne qui porte la démarche, définir le périmètre évalué, et clarifier ce que la direction est réellement prête à changer. Ensuite seulement on regarde les indicateurs déjà disponibles, puis on choisit un instrument de collecte.
Quels indicateurs regarder avant de lancer une enquête ?
L’absentéisme ventilé par équipe et par durée, le roulement volontaire lu par gestionnaire, les griefs, plaintes et signalements, et le présentéisme. La Grille d’identification de risques psychosociaux du travail de l’INSPQ retient d’ailleurs l’absentéisme pour maladie et le présentéisme parmi ses douze indicateurs.
Un sondage de climat suffit-il à répondre à l’obligation ?
Non. Un sondage mesure une perception à un instant donné. La démarche de prévention exige d’identifier les risques et leurs localisations, puis de les analyser en croisant la gravité du dommage et la probabilité qu’il survienne, et de documenter le tout par écrit. Le sondage peut alimenter cette analyse ; il ne la remplace pas.
Quels outils d’évaluation sont reconnus au Québec ?
La Grille d’identification de risques psychosociaux du travail de l’INSPQ, dont l’utilisation exige une formation complète développée par l’Institut, ainsi que les questionnaires validés par la recherche, comme le Job Content Questionnaire de Karasek et l’instrument de Siegrist sur le déséquilibre efforts et récompenses, utilisés dans les études québécoises en milieu de soins.
Combien de temps avant de voir des résultats ?
Plus longtemps qu’on ne l’annonce généralement. Dans l’intervention participative menée en milieu hospitalier québécois, le bilan à douze mois restait mitigé, avec une dégradation de la latitude décisionnelle et du soutien des supérieurs. À trois ans, cinq facteurs psychosociaux sur neuf s’étaient significativement améliorés et l’épuisement lié au travail avait significativement diminué.
Faut-il tout évaluer d’un coup ?
Non, et c’est souvent contre-productif. Un périmètre restreint, correctement restitué et suivi d’actions datées, produit plus d’effet qu’une évaluation générale sans suite. L’exercice se met à jour annuellement : mieux vaut une première boucle complète et honnête qu’un diagnostic exhaustif laissé sans réponse.
Sources
- CNESST, Identifier les risques du milieu de travail (première étape de la démarche de prévention, participation des travailleuses et travailleurs, documentation écrite, mise à jour annuelle).
- CNESST, Analyser les risques du milieu de travail (niveau de risque déterminé par la gravité du dommage et la probabilité d’occurrence, priorisation, obligation de documenter).
- CNESST, Un nouveau règlement favorisant la prévention dès le 1er octobre 2025 (entrée en vigueur du Règlement sur les mécanismes de prévention et de participation en établissement).
- INSPQ, Recueil de fiches portant sur les indicateurs de la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail (les douze indicateurs, dont l’absentéisme pour maladie et le présentéisme).
- INSPQ, Risques psychosociaux du travail : de l’identification à la prévention (formation développée par l’Institut, requise pour l’utilisation de la Grille).
- Bourbonnais R., Brisson C., Vinet A., Vézina M., Lower A., Development and implementation of a participative intervention to improve the psychosocial work environment and mental health in an acute care hospital, Occupational and Environmental Medicine, 2006, 63(5), 326-334 (Université Laval : instruments de mesure, 492 participants, taux de réponse de 73 %, prévalence de la tension au travail, équipe d’intervention et 56 conditions adverses).
- Bourbonnais R., Brisson C., Vinet A., Vézina M., Abdous B., Gaudet M., Effectiveness of a participative intervention on psychosocial work factors to prevent mental health problems in a hospital setting, Occupational and Environmental Medicine, 2006, 63(5), 335-342 (bilan à douze mois, dégradation de la latitude décisionnelle et du soutien des supérieurs dans les deux groupes).
- Bourbonnais R., Brisson C., Vézina M., Long-term effects of an intervention on psychosocial work factors among healthcare professionals in a hospital setting, Occupational and Environmental Medicine, 2011, 68(7), 479-486 (effets à trois ans : cinq facteurs sur neuf significativement améliorés, baisse significative de l’épuisement lié au travail et de l’épuisement personnel).
Cet article informe sur la démarche québécoise d’évaluation des risques psychosociaux et ne constitue pas un avis juridique. Les obligations applicables à votre organisation dépendent de votre situation ; consultez la CNESST ou un conseiller juridique. Ombodhi propose une démarche de mieux-être et de leadership incarné ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé.