Plus on porte de responsabilité, plus on avance seul. Du comité de direction à la ligne managériale, ce dossier nomme la charge que la fonction porte en silence et ce qu’elle finit par coûter à l’organisation.
Le paradoxe de la fonction
Il existe un paradoxe que chaque dirigeant connaît de l’intérieur et que très peu formulent à voix haute : plus la fonction gagne en visibilité, plus les appuis se raréfient. On vous regarde davantage, on vous consulte davantage, on attend davantage de vous. Et dans le même mouvement, le cercle des personnes à qui vous pouvez confier ce que la fonction vous coûte se réduit, année après année, jusqu’à devenir minuscule.
Les chiffres confirment ce que le terrain murmure. Selon l’étude 2026 de Bpifrance Le Lab sur les solitudes du dirigeant, 49 % des dirigeants de PME et d’ETI se disent isolés, et 18 % se décrivent comme très isolés. Dix ans plus tôt, ils étaient respectivement 45 % et 11 %. La courbe monte. Elle monte précisément dans les moments où la fonction exige le plus : 58 % des dirigeants se sentent seuls dans les périodes difficiles, là où chaque décision engage l’organisation entière.
Ce constat dépasse largement le bureau du président. La ligne managériale vit sa propre version du même paradoxe : le manager reçoit la charge d’en haut, absorbe celle d’en bas, et reste souvent la seule personne de l’étage à qui personne ne demande comment elle va.
La charge qu’on mesure à ce qui continue d’être livré
Voici la difficulté centrale : la charge de la direction se voit mal, parce qu’on la mesure à l’envers. On évalue la charge d’un dirigeant ou d’un manager à ce qu’il continue de livrer. Tant que les résultats tombent, tant que les comités sont tenus, tant que les décisions sortent, l’organisation conclut que tout va. La fonction devient sa propre façade.
Un dirigeant sur trois se trouve pourtant en mauvaise santé mentale, selon le baromètre Bpifrance 2025. Un sur trois. Autour de la table d’un comité de direction de neuf personnes, cela fait trois chaises. La statistique traverse les organigrammes avec une régularité qui devrait suffire à en faire un sujet de gouvernance.
Le coût organisationnel de ce silence porte un nom : le présentéisme. Il représente 55 % du fardeau économique de la santé mentale au Canada, loin devant l’absentéisme. Et il commence en haut. Un membre de direction présent à sa fonction, disponible en apparence, mais qui fonctionne à une fraction de sa capacité d’attention et de discernement, produit des effets qui se propagent : décisions repoussées, arbitrages flous, tensions qui s’installent faute d’avoir été nommées à temps.
Ce que cette solitude produit dans les décisions
La solitude de la fonction est d’abord un enjeu de qualité décisionnelle. Un système nerveux qui porte seul, longtemps, bascule progressivement en mode de protection : l’horizon temporel se rétrécit, la nuance devient coûteuse, l’écoute se ferme. Les décisions restent produites, la fonction continue de livrer. Mais elles sont produites par un état, et cet état se transmet.
Une direction isolée transmet de l’isolement. Des managers laissés seuls avec leur charge reproduisent, un étage plus bas, exactement ce qu’ils vivent : 58 % des employés estiment que leur encadrement dispose de peu de préparation pour répondre aux besoins de santé mentale de leurs équipes. L’intention existe pourtant au sommet, les équipes la perçoivent. Ce qui manque se situe entre l’intention et la structure : un entourage réellement outillé.
De l’intention affichée à l’entourage outillé
La plupart des organisations ont déjà franchi la première étape : la santé mentale figure dans les valeurs, dans les communications internes, parfois dans le rapport annuel. La deuxième étape, celle qui change les trajectoires, consiste à construire autour de la direction elle-même des espaces où la charge peut se déposer et se réguler.
Trois questions permettent à un comité de direction de faire le point avec lucidité. Qui, dans cette organisation, écoute ceux qui écoutent tout le monde ? Quels espaces existent où un membre de la direction peut nommer sa charge en sécurité, à l’abri des enjeux politiques internes ? Et à quel moment la dernière conversation exigeante sur l’état réel de la direction a-t-elle eu lieu ?
Là où ces questions restent ouvertes, la Loi 27 offre désormais un cadre pour les fermer : identifier, évaluer et prévenir les risques psychosociaux fait partie des obligations de l’employeur québécois, et la charge de la direction constitue un risque psychosocial à part entière.
Se donner un espace à la hauteur de la fonction
Le premier geste appartient à chacun : reconnaître que la solitude de la fonction est structurelle, prévisible, et qu’elle se travaille. Les dirigeants qui traversent le mieux les périodes exigeantes sont ceux qui ont construit, avant la tempête, un espace de régulation à la hauteur de leur fonction : un lieu où le système nerveux peut redescendre, où la parole circule d’égal à égal, où la stratégie intérieure se réenligne avec la stratégie d’affaires.
C’est exactement le territoire du Parcours AMPLIFY™ Exécutif : un cadre de travail conçu pour la direction, ancré dans la Loi 27, où la régulation neurosomatique rejoint la décision. Parce qu’une organisation tient comme tient sa direction.
Questions fréquentes
La solitude du dirigeant est-elle vraiment si répandue ?
Oui, et elle progresse. Selon l’étude 2026 de Bpifrance Le Lab sur les solitudes du dirigeant, 49 % des dirigeants de PME et d’ETI se disent isolés et 18 % se décrivent comme très isolés, contre 45 % et 11 % dix ans plus tôt. Le sentiment culmine là où la fonction exige le plus : 58 % se sentent seuls dans les périodes difficiles.
Pourquoi la charge d’une direction se voit-elle si mal ?
Parce qu’on la mesure à l’envers. L’organisation évalue la charge d’un dirigeant à ce qu’il continue de livrer : tant que les résultats tombent et que les comités sont tenus, elle conclut que tout va. La fonction devient sa propre façade, et le signal ne remonte qu’une fois la rupture installée.
En quoi la solitude du sommet concerne-t-elle l’organisation entière ?
C’est d’abord un enjeu de qualité décisionnelle. Un système nerveux qui porte seul trop longtemps bascule en mode de protection : l’horizon se rétrécit, la nuance devient coûteuse, l’écoute se ferme. Les décisions continuent de sortir, mais elles sortent d’un état, et cet état se transmet. Une direction isolée transmet de l’isolement.
La Loi 27 couvre-t-elle la charge de la direction elle-même ?
Identifier, évaluer et prévenir les risques psychosociaux fait partie des obligations de l’employeur québécois, et la charge de la direction constitue un risque psychosocial à part entière. Le cadre légal donne donc un point d’appui pour ouvrir un sujet que les comités de direction traitent rarement comme un sujet de gouvernance.
Pour aller plus loin
Là où le leadership se régule, l’organisation se transforme.
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Sources : Bpifrance Le Lab, Les solitudes du dirigeant (2026) ; Bpifrance, baromètre santé du dirigeant (2025) ; Dialogue/AppEco, analyse coûts-bénéfices (présentéisme, 55 % du fardeau canadien) ; sondages cités par Dialogue (préparation de l’encadrement, 58 %).