Actualité — Le 12 août 2026, Les Affaires a relayé une étude de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie selon laquelle les dirigeants présentant des traits narcissiques résistent davantage au télétravail, parce que la présence physique leur offre plus d’occasions d’exercer un pouvoir et d’asseoir un statut. Publiée en juillet 2026 dans Organizational Behavior and Human Decision Processes, la recherche s’appuie sur trois volets : l’analyse de 259 PDG du Fortune 500, un sondage mené auprès de 359 dirigeants et une expérience contrôlée auprès de 546 gestionnaires (Les Affaires, 12 août 2026).

La nouvelle a circulé cette saison comme une punchline de management. Elle mérite mieux que cela, en particulier au Québec, où les employeurs de 20 travailleurs et plus ont jusqu’au 1er octobre 2026 pour élaborer leur programme de prévention incluant les risques psychosociaux. Car ce que l’étude met en lumière n’est pas la personnalité de tel ou tel patron. C’est un mécanisme beaucoup plus banal, et beaucoup plus répandu : une décision d’organisation du travail qui semble reposer sur une logique d’affaires, alors qu’elle repose en réalité sur le confort de celui qui la prend.

Et une décision d’organisation du travail, au Québec, cela porte désormais un nom réglementaire.

Ce que dit l’étude, et ce qu’elle ne dit pas

Trois volets, six ans de travail

L’article, signé Marissa S. Shandell, Courtney E. Elliott et Adam M. Grant, s’intitule Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work. Les chercheurs ont d’abord construit des scores de narcissisme pour 259 PDG du Fortune 500 à partir d’indicateurs comportementaux déjà établis dans la littérature (taille de la signature, taille de la photo dans le rapport annuel, écart de rémunération avec les autres dirigeants de l’entreprise). Ils ont ensuite mené un sondage en trois vagues auprès de 359 dirigeants, puis une expérience contrôlée auprès de 546 gestionnaires.

Dans les trois volets, le même résultat : le score de narcissisme prédit une résistance plus forte au travail à distance, et ce sont les motivations liées au pouvoir et au statut qui expliquent ce lien. Autrement dit, le bureau n’est pas seulement un lieu de production. Pour certains dirigeants, il est aussi le lieu où la position se voit.

Les nuances qu’il faut poser tout de suite

Trois précautions s’imposent, et elles comptent autant que le résultat.

D’abord, l’étude décrit des tendances statistiques sur des traits mesurés à l’échelle d’un groupe. Elle ne fournit aucun outil pour poser un diagnostic sur une personne. « Les résultats décrivent des traits et des comportements généraux et ne devraient pas servir à caractériser des dirigeants en particulier », rappelle Latifa Soobedar, psychologue clinicienne chez Serefin Health, citée par Les Affaires. Utiliser cette recherche pour étiqueter son patron serait un contresens, et un mauvais service rendu au débat.

Ensuite, il existe de nombreuses raisons parfaitement légitimes de demander de la présence. Intégrer de nouvelles personnes, réparer une équipe qui s’est fragmentée, transmettre un métier, faire exister une culture : ce sont des besoins réels, et le présentiel y répond souvent mieux que l’écran. La chercheuse Libby Sander, qui a commenté l’étude dans The Conversation le 19 juillet 2026, conclut d’ailleurs que le format hybride reste le point d’équilibre le plus solide au vu des données disponibles.

Enfin, l’étude porte sur des dirigeants majoritairement américains. Elle n’établit rien sur la fréquence du phénomène dans les organisations québécoises. Ce qu’elle offre à un employeur d’ici, ce n’est pas un chiffre à reprendre : c’est une question à se poser.

Pourquoi c’est un sujet de conformité au Québec, pas un débat d’opinion

Au Québec, la réponse à cette question a des conséquences juridiques. Le Règlement sur les mécanismes de prévention et de participation en établissement, entré en vigueur le 1er octobre 2025, rend l’obligation d’intégrer les risques psychosociaux à la démarche de prévention explicite et opposable. Cette obligation s’enracine dans l’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, qui impose à l’employeur de protéger la santé et l’intégrité physique et psychique du travailleur.

Or la CNESST identifie cinq facteurs de risque liés à l’organisation du travail : la charge de travail, l’autonomie décisionnelle, la reconnaissance, le soutien social et la justice organisationnelle. Une politique de retour au bureau les touche tous les cinq à la fois, sans exception :

C’est là que l’étude Wharton devient utile à un employeur québécois. Elle ne dit pas que le présentiel est nocif. Elle dit que la motivation derrière la politique n’est pas toujours celle qu’on affiche. Et depuis octobre 2025, l’identification des risques psychosociaux ne porte plus seulement sur les comportements individuels : elle porte sur les décisions d’organisation du travail, y compris celles prises en comité de direction. Nous avions exploré ce déplacement du regard dans notre guide de la Loi 27 pour les dirigeants.

Le présentéisme, coût invisible d’une politique mal fondée

Une politique fondée principalement sur la présence physique produit un effet que peu de tableaux de bord captent : les gens viennent, et ne travaillent pas mieux pour autant. « Les gens vont se présenter au travail parce qu’ils y sont obligés, mais ils ne seront pas mobilisés, ils ne feront pas leur meilleur travail et ils ne donneront pas le meilleur d’eux-mêmes », observe Latifa Soobedar.

Le présentéisme a ceci de traître qu’il ressemble à de la conformité. Les postes sont occupés, les corridors sont animés, le taux de présence remonte. Ce que la mesure ne montre pas, c’est l’énergie qui n’est plus investie dans la tâche. C’est le mécanisme que nous décrivons dans le coût du silence organisationnel : le risque psychosocial coûte rarement là où on le regarde.

Le télétravail, précisons-le, comporte ses propres risques d’épuisement. Soobedar en nomme trois : l’effacement des frontières entre le travail et la vie personnelle, les charges de travail excessives, et l’incapacité des gestionnaires à déceler l’épuisement quand ils ne voient plus le langage corporel de leurs équipes. Un employeur qui bascule au tout-à-distance en croyant régler la question des RPS déplace le problème, il ne le prévient pas. Les signaux d’un système nerveux en alerte permanente se lisent d’ailleurs mal à travers un écran, comme nous l’avons détaillé à propos de l’hypervigilance au travail.

La sécurité psychologique ne se décrète pas par le lieu

Un point de l’entrevue mérite d’être isolé, parce qu’il contredit une intuition très répandue. Faire revenir les équipes dans une même pièce n’abîme pas en soi la sécurité psychologique. « Son absence s’accentue si elle n’existait pas auparavant, et elle peut s’améliorer dans une même pièce si elle existait déjà », résume Soobedar.

Le lieu amplifie ce qui est déjà là. Une équipe où la parole est sûre gagne à se retrouver. Une équipe où l’on se surveille perd davantage encore en se retrouvant. Ce qui détermine le résultat, ce n’est pas le nombre de jours au bureau : c’est la culture et le leadership qui préexistaient à la politique. C’est aussi pourquoi une note de service ne suffira jamais à réparer un climat, et pourquoi la contamination d’un comité de direction sous tension se transmet aux équipes bien avant qu’une décision soit annoncée, comme nous l’écrivions dans La contamination silencieuse du comité de direction.

Les personnes sur qui la règle uniforme pèse le plus

Une obligation générale de présence ne produit pas le même effet sur tout le monde. Elle pèse davantage sur les parents et les proches aidants, sur les personnes handicapées ou vivant avec une maladie chronique, sur celles qui composent déjà avec un trouble de santé mentale, et sur les travailleurs neurodivergents. Une personne autiste peut trouver le bruit, l’éclairage et la stimulation continue d’un plateau ouvert difficilement soutenables sur cinq jours.

« Vous pourriez avoir une personne hautement qualifiée qui travaille au plus haut niveau, mais vous l’obligez à se rendre dans un environnement où elle est surstimulée. Qu’allez-vous obtenir de plus ? Vous allez probablement en obtenir moins », note Soobedar.

Pour un employeur québécois, cette phrase a deux lectures. La première est économique. La seconde relève de l’obligation d’accommodement et de l’identification des risques : si la règle uniforme crée une contrainte disproportionnée pour un groupe identifiable, elle devient un facteur à documenter et à corriger, pas une simple modalité RH.

La question qui précède la politique

Voici ce que je retiens de cette étude, après vingt ans passés auprès de dirigeants et de comités de direction. Le problème n’est presque jamais le narcissisme. Le problème, c’est la vitesse.

Une politique de présence se décide souvent en fin de trimestre, dans une réunion déjà pleine, par des personnes qui portent une charge qu’elles ne nomment plus. Dans cet état, on ne conçoit pas une organisation du travail : on cherche du contrôle, parce que le contrôle soulage. Le besoin de voir ses équipes n’est pas toujours un besoin de pouvoir. C’est très souvent un besoin de réassurance chez quelqu’un qui ne se sent plus en prise sur ce qu’il pilote. Ce que la charge de travail fait à un dirigeant, elle le fait ensuite à sa politique.

C’est pour cette raison qu’une démarche de conformité RPS qui s’arrête au document manque l’essentiel. On peut rédiger un programme de prévention irréprochable et continuer à produire, chaque trimestre, des décisions organisationnelles prises depuis la tension. La conformité protège l’organisation. La régulation change l’état dans lequel les décisions sont prises. Ce sont deux chantiers différents, et le second ne se délègue pas.

Cinq vérifications avant le 1er octobre 2026

1. Écrire le résultat visé, avant la règle. Intégration des nouveaux, transmission, cohésion, rapidité d’exécution : nommez le résultat. Si personne autour de la table ne sait l’énoncer en une phrase, la politique n’est pas prête.
2. Séparer le besoin d’affaires de la préférence. Posez la question franchement en comité : qu’est-ce qui, dans cette politique, sert l’entreprise, et qu’est-ce qui nous rassure, nous ?
3. Documenter l’impact sur les cinq facteurs. Charge, autonomie, reconnaissance, soutien, justice. C’est exactement l’exercice que demande le programme de prévention. Une politique de présence y a sa place.
4. Sonder de façon anonyme, et en continu. Des sondages éclair courts donnent des réponses plus honnêtes qu’une consultation annuelle, et permettent d’ajuster une modalité instaurée à titre d’essai.
5. Prévoir la variation individuelle. Une règle unique appliquée à des situations inégales ne produit pas de l’équité, elle produit du risque. Prévoyez les ajustements avant les demandes.

Questions fréquentes

Sources & références

• Les Affaires, Un retour au bureau flexible favorise la santé mentale, Sonya Singh, 12 août 2026 (actualité de référence, entrevue avec Latifa Soobedar).
• Benefits Canada, Flexible RTO mandates supporting employee mental health, engagement: expert (version originale anglaise du texte relayé par Les Affaires).
• Shandell, M. S., Elliott, C. E. & Grant, A. M. (2026), Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 195, art. 104496 (étude primaire, juillet 2026).
• The Conversation, Libby Sander, ‘Narcissist’ bosses are more likely to oppose work from home, studies show. But are they right?, 19 juillet 2026 (mise en perspective des résultats).
• CNESST, Risques psychosociaux liés au travail (les cinq facteurs liés à l’organisation du travail).
• CNESST, Un nouveau règlement favorisant la prévention dès le 1er octobre 2025 (entrée en vigueur du régime permanent).
• CNESST, Mécanismes de prévention et de participation en établissement (seuils d’effectifs, programme de prévention, plan d’action).
• INSPQ, Les déterminants de la détresse psychologique élevée liée au travail, Enquête québécoise sur la santé de la population (EQSP), 2014-2015.
• LégisQuébec, Loi sur la santé et la sécurité du travail (RLRQ, chapitre S-2.1), article 51.

Cet article informe sur une actualité de recherche et sur le cadre réglementaire québécois en matière de risques psychosociaux. Il ne constitue pas un avis juridique : les obligations applicables à votre organisation dépendent de votre situation, et la CNESST ou un conseiller juridique demeurent les références à consulter. Ombodhi propose une démarche de mieux-être et de leadership ; il ne s’agit ni d’un service de thérapie, ni d’un soin médical, ni d’un substitut à un suivi de santé. Si vous vivez une situation de détresse, composez le 811 (Info-Social, option 2) ou le 9-8-8, et le 9-1-1 en cas de danger immédiat.